《关键冲突》—— 如何把人际关系危机转化为合作共赢
关键冲突
《关键冲突》这本书是《关键对话》的姐妹篇，二者的区别是相比于《关键对话》，《关键冲突》中的冲突会进一步升级，比如沟通双方的情绪更为激烈，很可能会产生肢体冲突。
还有一点是《关键对话》强调的是如何有效解决问题，达到自己的目的。而《关键冲突》不仅强调目的，还强调如何让对方承担应有的责任。
《关键冲突》这本书的目的不仅是如何解决冲突，而且在解决冲突后双方的人际关系还能得到改善。
在发生冲突时，很多人没有勇气去面对，一直拖延，结果导致更大的问题。书中提到一个案例，一位副机长在飞机起飞前感觉飞机机翼有点问题，于是就向机长说“咱们要不检查一下机翼再起飞？”机长说“没问题的，是你多心了。”
副机长也不好再说什么，过了一会儿他还是心神不宁，又像机长建议检查后再起飞，机长还是没有按照他的意思来做。最后飞机起飞了，结果还没飞到半个小时，机翼发生断裂，造成整机坠毁，飞机上无一人员幸免。
在副机长和机长之间就是一种关键冲突，然而由于副机长不太敢于坚持自己的想法，结果导致了更大的悲剧。
那在发生关键冲突时，应该如何处理冲突呢？这本书刚好给了我们详细的解决冲突的方案。这本书一共分为三部分：自我分析、安全应对、采取行动。
一、自我分析
自我分析第一步是明确处理冲突的目的和意义。
面对冲突时，第一步就是要找到真正问题的所在，也就是冲突的核心。
书中提到一个CPR模型，内容(content)、模式(parten)、关系(relationship)，任何冲突的发生本质上都离不开这三个层面。
内容指的是问题初次发生，比如你第一次上班迟到老板可能会教育你一下，你也保证下次不再迟到。
模式指的是问题重复发生，你如你经常性迟到，老板可能就会觉得你这个人不守承诺，不值得信任。
而到关系层面，则指的是问题一直在发生，还是以迟到为例子，如果你一直迟到，老板怎么说都没用，那老板可能会觉得你和他的关系出了问题。要么是你不服从他的管理，要么就是你对他这个人有意见。
所以第一步是要明确问题到底处于哪个层面，不同层面的问题对应不同的解决方法。如果是关系层面的问题，而你总是想纠正对方的行为错误，那就有点南辕北辙了。
自我分析第二步是梳理头绪，书中提到一个很多人认为的关键30s的概念，意思是在冲突发生前的30s内，你的情绪水平会急剧提升，然后引发冲突。
但其实，在这30s之前的一个小时，就已经决定了谈话的氛围。在这一个小时内，你基于既定事实，行成了自己的看法和感受，然后形成了情绪。我们要做的就是在冲突发生前解决自己的情绪管理问题，让自己平复下来，然后再去处理问题。
大多数人有一种思维误区——推理阶梯。意思是人们会根据自己看到的“事实”，经过自己的推理，得出结论，并认为自己是正确的。这种方式可以节省脑力，因为简单，所以很容易出错，有时候还会造成不必要的误会。那如何避免陷入推理阶梯的误区呢？书中给出了一个六种影响力模型。
六种影响力
这张图反应的就是不同因素对一个人行为的影响。
纵向来看，一个人的行为受动机和能力的影响，也就是一个人愿不愿意和能不能做某事。很多时候我们以为别人不愿意帮助自己是对方对我们有意见，但可能是对方能力有限。
横向来看，影响一个人的行为除了自我因素外，还有他人和环境。所以，单纯地认为对方不帮助自己是对方的这个人有问题是有失偏颇的。我们去分析一个人的行为的时候，也可以按照这个模型，这样得出的结论也会更客观。
除了避免陷入推理阶梯外，还要注意心理学上一种常见的现象——归因谬误。归因有两种，一种是归因为品质问题，一种是归因为环境问题。
当别人犯错时，我们往往认为是品质问题。而当自己犯错时，我们则认为是环境问题。
比如说，当别人迟到时，我们会觉得是他不守时，没有时间观念，这是品质问题。
而当我们自己迟到时，我们会为自己开脱，路上堵车太严重了，这就是环境问题。
古人云“以责任之心责己，以恕己之心恕人”说的就是这个道理。所以，在别人犯错时，不要急着去批判这个人，避免陷入归因谬误的误区。
说完了关键冲突前的自我分析，如何在冲突发生时安全的应对呢？
二、安全应对
安全应对指的是发生冲突时营造一个安全的氛围，尽量将冲突造成的伤害降到最低。哪些举动会使得氛围不安全呢？
作者在书中给出了两点：一是未把对方当成平等对象对待，比如你说话的语气很傲慢，眼里没有对方。对方也可以通过你的肢体语言来判断你是否真正的尊重他，如果对方感觉到被轻视，那对话就很容易起冲突。将心比心，每个人都希望能得到别人的尊重，所以谈话时尊重对方是营造安全氛围的关键。
不关心对方的目标也会使得对话氛围不安全。
沟通时最忌讳的就是一个人只顾着说自己的利益，对他人的目标视而不见。沟通的目的不是要你输我赢，不关心别人的目标会给人一种被忽视的感觉，本质上也是不尊重对方的体现。
沟通的目的是能够找到有效解决冲突的办法，正如《第3选择》书中所提得到一样，双方能够创造性的解决冲突，实现共赢。
那如何营造安全的沟通氛围呢？我在一文中讲过很多方法，比如创造共同目的、对比说明、道歉等，都可以使得对话氛围为变得安全。氛围安全了，接下来解决冲突就容易了。
前面我们说到影响一个人的行为主要有动机和能力两个方面，所以，解决冲突时也可以从这两个方面入手。
创造动机
如何激发对方的动机呢？常见的方式有依靠个人魅力、依靠个人权力、使用奖赏等，但这些方式通常很难奏效。比如你可以用你父母的权力命令孩子不准再看电视，专心阅读，但这真的有效吗？
或许孩子表面上会屈服于你的权威，但并没有把心思放在阅读上。或者你向孩子承诺阅读多久会给与他一定金钱的奖励，或许刚开始这种方法能够起到一定作用。
但由于边际递减效应，越到后期孩子对需要的金钱的阈值越来越高，而如果你一旦停止金钱奖励，孩子可能也就不会再阅读了。
那正确的创造动机的方式是什么？
动机其实包括两个方面，外部驱动和内部驱动。
外部驱动也是我们常说的“胡萝卜加大棒”。其中涉及做这件事能获得什么好处、如果不做会有什么惩罚等等。前面提到使用奖赏会提高对金钱的期待阈值，所以可以考虑从内部驱动入手。
内部驱动是指能否收获满足感、成就感、喜悦感、荣誉感等，这和人的价值观、性格有一定的关系。比如激发对方在做这件事上的荣誉感，有时比单纯的奖励金钱更有效。
在《助推》这本书中讲过这样一个案例，人们主动收集空水瓶，并将其送往垃圾回收站。后来，回收站为了感谢这些人，为每个人支付了10美元的酬劳。
结果发现后来送水瓶的人越来越少了。在没有给这些人支付酬劳时，他们做这件事的动机是可以赢得良好的社会荣誉——我是一个爱环保的人。而一旦和金钱挂钩，别人就会说他们是为了钱才去做这件事，反而让他们没有动机去做了。
有时，单纯地内部驱动或外部驱动并不足以让对方行动，这时候可以考虑将两者同时使用，既让对方有足够的成就感，也能让对方收获一定的物质利益。
能力系统
说完动机，再来看看能力。能力是指对方具备了意愿，是否有足够的能力来完成。影响能力的因素主要是具备资源的多少，比如是否有足够的时间、精力、技能等等。
比如沟通能力不行，销售业绩就很难提升。对于能力，应该重点关注对方是否有具备让行为发生的资源。如果不具备，为了让行为发生，我们要做的是要帮助他或者尝试转而求助他人，而不是一味的苛责对方。
如果将对方的行为比作一架飞机，那么动机就是燃料，为行动提供能量。能力则是操作系统，为行动提供支撑。
三、展开行动
为对方创造出动机，也知道对方是否有能力完成行动后，最后一部就是要展开行动了。这也是关键的一步，很多人在谈话完成后，没有明确接下来的行动，导致谈话做了无用功。只有切实的行动才会有改变的可能。
可以通过制定计划的方式来巩固谈话的成果。制定计划时也需要注意不能太空泛，比如制定行动计划，要明确执行人是谁(who)、执行时间是什么时候(when)、执行什么(what)，以及后续的检查(check)，通过这样的一个闭环系统，可以让计划更好的落地。
生活中我们经常会和别人发生冲突，如何有效的化解冲突，这本书给了我们切实可行的方法，希望对你有用。
