PMP与我--聊聊我对项目管理的认识

算来接触项目工作有十余年了，从项目管理的小白到成为通过认证的项目管理专业人士，一路走来颇有感触。

记得刚毕业的时候，工科出身，我满脑子琢磨的都是技术钻研和业务水平提升。那时的眼中只有设计和产品而没有项目，总觉得项目很虚，项目经理无非就是开会催工，没有什么技术含量。随着年资渐长，成为资深工程师和技术专家后，开始慢慢地被指派一些需要带领团队完成的不再那么具体化的任务。从只盯着技术的单兵作战到带领团队做事的旅程就此开始。

人就是这样奇怪的动物，看别人做的时候总觉得没有技术含量，轮到自己的时候才发现其实自己做得远不如人家。依然记得第一次上台讲话时的紧张，处理团队冲突时手心冒汗，要资源谈判时技巧欠缺，我方才意识到这里面有大学问，这是一片广阔的新天地。

当工程师时只做别人指定好的工作内容，追求深入挖掘、技艺精进，以期成为某一技术领域的大牛。而从事管理工作，计划组织领导控制则是每天的工作内容，引领团队朝着正确的方向努力去高效实现团队目标，而这一切，跳出工程师思维是第一步。

中国的项目管理有其特殊之处，在了解了西方项目管理的思想和方法论之后，明白了要根据实践将其本土化，不能生搬硬套。中国社会是个人情社会，团队沟通时情商的修炼尤为重要，特别是在矩阵型结构的组织里，项目经理对资源并没有控制权，总是要和职能经理就资源问题进行谈判协商。

另一方面，多数人才的个性都是高傲的，如果简单采用“命令式”来分配工作任务，结果恐怕常常事与愿违。有道是“人聚一处是团伙，有共同的目标才是团队”，在共同目标的指引下，了解各成员的真正需求，才能有的放矢，高效沟通。一言以蔽之，项目经理如何在“微权力”下协调好各方资源，成为“无冕之王”，调动各方积极性去完成项目目标是衡量项目经理素质水平的关键之一。

学习项目管理到底给我带来了什么？可以概括为以下三个层面：

第一层 知识层面的掌握

现行（第六版）项目管理知识体系分为五大过程组和十大知识领域：整合、范围、进度、成本、质量、资源、沟通、风险、采购、相关方等，它们之间相互交织支撑，又可相对独立指导实践。从学术角度看，项目管理丰富的内容糅合了《管理学》、《组织行为学》、《人力资源管理》、《会计学》、《公司财务》、《管理沟通》、《生产与运营管理》、《质量管理》、《数据、模型与决策》等商学院工商管理专业核心课程的部分核心理论，如马斯洛需求理论，双因素理论、团队发展的塔克曼五阶段模型、挣值管理、数据分析等等，涉及到的工具技术例如名义小组、焦点小组、原型法、观察与访谈，SWOT分析等都很实用，可以直接用于工作和项目实战。

系统学习项目管理，将之前零散的项目经验进行梳理，使之体系化，从而形成网状知识结构。有时甚至是纠正学习之前的一些想当然的错误认知：项目目标要求做到100分，我们做到110分是正确的吗？项目管理视角的专业答案是：工程师思维下的精益求精臻于完美的匠人精神可能造成项目镀金，范围蔓延，将本来可用于其他地方的宝贵资源用在超过项目范围的努力上，造成浪费，也是一种过错。始终聚焦在“做且只做”，牢记这一点很重要。

再举个关于风险管理例子：不论做项目还是其他事情，风险是总是无处不在的。除了用在项目风险管理上，还可以将知识用在我们的日常生活中。例如风险的概率和影响矩阵以及对应的策略（其实在管理实践中有很多类似的二维矩阵表格）给我的启发是，概率低影响大用买保险的方式予以转移，概率高影响小的设法减轻发生可能，概率高影响大的重点规避，概率小影响也小的持续记录监控即可。

这种思维的训练使我们遇事总是能从至少两个维度去考虑问题，而不是单一的线性思维，或者既然无论如何都无法彻底避免风险，那就什么都不做，不加任何识别和区分，胡子眉毛一把抓采用同一种策略处理对待。这种多维度思维方式使人终生受益。

第二层 实践应用中体会总结和举一反三

项目实践中发生的状况形形色色，更多的情况下我们需要做多维度考察和决策，去平衡各种制约条件。

资源总是有限的，项目遭遇的环境总是在不断动态变化的，那我需要花80%的项目时间来做个“完美的”计划吗？值得吗？如何取最优化的平衡点？项目管理的实践操作中，达到质量、交期、成本、范围等四大制约因素同时满足的成功案例是极少的。这么多不可控，为什么还要管理项目？如何公允衡量项目已完成部分的价值大小？为何有的项目在立项时财务数据显示是赚钱的，进行到一半时发现已经在亏钱了，这种窘境如何避免？项目一定要追求完成吗？明显已经没有财务收益的项目，需求已经不再存在的项目，再继续进行下去就是在做对组织有害的事情了，果断地把这一类的项目砍掉才能及时止损。

做什么与不做什么的考量，就像“To be or not to be, this is a question”一样是个问题。项目组合管理，就是从组织的层面对项目进行取舍（价值分析），类似地，项目整合管理是从项目层面对各项工作进行取舍。

第三层 系统思维和大视野的建立

在十大知识领域中，整合管理能统筹全局，成为项目经理不可授权出去的核心职责，重要性可见一斑。

讲个段子：有人在街上看到有两个人在绿化带上作业，前一个人挖坑，后一个人填土。奇怪的操作引得路人急忙上前告诉他：你不要再挖坑了，你挖的坑都让后一个人给填啦！此人很无辜地告诉路人：领导给我分配的工作就是挖坑啊！问后者，答到：领导给我分配的工作就是填坑啊！继续询问才得知，原来本应在中间放树苗的那个人今天生病了没来上班！！

段子固然可笑，但这里面的逻辑让人思考：当团队的个人都认为自己圆满地完成了自己的工作和绩效的时候，谁又会为项目的整体绩效负责？管理项目也是如此：大家都只完成自己负责的领域，却丝毫没有注意到项目整体的绩效为零！忙了一天，一颗树苗也没有种上！谁对整体绩效负责？项目经理是恰恰就是这样一个关键整合者！

全局管控能力需要在实践中不断地去总结历练，长期角色使然训练出系统思维和大格局视野的职业能力：项目管理者在接受任务后，按部就班开展工作（多快好省，有啥资源？内部的外部的？让谁满意？整体层面的整合和风险控制），知道遇到问题如何处理、反馈等方法论（最佳管理实践理论框架下）。

项目管理这项技能，通过内化之后可以用到方方面面。最关键的是这种系统的思维让人养成严谨有序的思维方式，即便在触类旁通地解决项目以外的问题时，也是大有裨益的。

通过认证不是结束，恰是一个新阶段的开始，诸君共勉！

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