企业经营管理的理性思考时代（2）
企业全面经营管理沙盘模拟，第二年经营结束后的三个话题之二
我们注意到一些企业连续的巨额亏损，已经快到了资不抵债的境地，一些企业在资金方面很快就要青黄不接，处在资金链断裂的边缘，企业经营的风险在加大，能不能活下去？这是一个问题。回到现实中，我们经常看到一些企业，“眼看他起高楼，眼看他宴宾客，眼看他楼塌了”，突然间就轰然坍塌……
是不是一定要见到棺材才落泪，是不是等到破产那一天我们才能意识到原来我们全完了。在企业高速发展的时候，在正常的经营的时候，在面临危机和困难的时候，我们是不是应该做点什么，防患于未然？
凡事预则立，不预则废，企业经营更是如此。这里就有问题要问财务总监了，即将资不抵债的情况下，如果下一年你还要亏损，你清不清楚你亏损的底线是多少？你能不能预测到下一年的损益情况？你大概知道资金比较紧张，但是你清不清楚你在什么时候面临资金缺口，缺口有多大，缺口有没有办法弥补？下一年各个季度的收支情况你了解多少？如果说这些问题你搞不清楚，我们同样有理由质疑，你是不是一位合格的财务总监。
那么，作为财务总监，你需要通过做什么才能清楚明白这些问题呢？答案是全面预算。它应该是（如果不是，那应该成为）企业经营管理的标准方法论、工具、模型。
CFO关注点：以下哪些领域是你认为作为CFO最需要关注的？
全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
—— 戴维·奥利（管理学家）
全面预算管理有哪些作用呢？我认为，全面预算管理作为企业经营管理的工具和方法，他的关键作用主要体现在以下四个方面：
战略落地：一方面，战略目标通过全面预算加以量化、固化，使战略目标在企业内部落地；预算的执行过程与战略目标的实现过程高度统一；对预算执行过程的有效监控，将确保最大程度地实现企业战略目标。另一方面，通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战，这些信息通过预算汇报体系反馈到决策机构，可以帮助企业动态地调整战略规划，提升企业战略管理的应变能力。
风险管理：全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况，使可能的问题提前暴露。参照预算结果，公司管理层可以发现潜在的风险所在，并预先采取相应的防范措施，从而达到规避与化解风险的目的。
资源管理：企业的资源永远是有限的，如何将有限的资源放在最合适的地方，产生最大的价值？预算管理通过对资源计划的安排、资源的调剂、调整，预算的监控，能最大程度的发挥资源与战略目标、年度计划的匹配，减少浪费，节约成本，提高资源的使用效率和效益。
绩效管理：全面预算管理明确了企业各预算主体的工作目标，能够有效的协调各主体的工作开展，能及时控制各主体的经济活动和行为，这些方面可以有效促进企业相关目标的达成。而通过年度预算的执行结果与目标计划的对比，也为企业、部门和员工的绩效评价提供了重要的依据和标准。
全面预算管理的内容有哪些呢？全面预算管理的内容主要有三部分：
一是经营预算，它是与企业日常经营业务直接相关的基本活动的预算，具体包括销售预算、生产预算、直接材料采购预算、直接人工预算、销售及管理费用预算等。
二是投资预算，它是针对企业中长期资本投资进行的预算，具体包括固定资产投资预算、无形资产投资预算、融资预算、长期投资预算等。
三是财务预算，财务预算是反应企业预算期内预计的财务状态和经营成果，以及现金收支情况，具体范围包括资产负债表预算、损益表预算、现金流量表预算等。
全面预算管理的主要内容
全面预算管理秉承的思想是“四位一体”，具体来讲，是将企业决策层的战略规划、企业经营部门的业务计划、企业财务部门的财务预算和企业人力资源部门的绩效管理四者融为一体，从而整合成有效的企业管理模式、方法，预算正是起到了连接战略与业务的桥梁作用，起到了承上启下的作用。
全面预算管理体系的框架全景图
预算管理的几大重要环节：
1.战略规划：企业基于外部环境与竞争态势、基于企业内部的情况，结合PEST分析法、SWOT分析法、平衡记分卡等工具，确定公司的发展战略与指导思想、规划中长期目标，明确战略规划的实施计划等。
2.年度计划：年度计划是战略规划与预算的桥梁，它将企业的战略规划、中长期目标转化成年度的经营目标，如年度总体目标，主业结构目标、主要经济指标、企业组织结构目标、人力资源目标等等，和执行计划。
战略规划、目标与经营计划、预算的关联
3.预算编制与审批下达，程序如下：
①下达目标：企业董事会或预算决策管理委员会根据企业发展战略和经济形势，提出总的预算目标，主要有销售目标、成本目标、利润目标和现金流量目标等。
②编制上报：各二级预算单位按照预算决策管理委员会下达的预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案。
③汇总审核：预算管理部门对各二级预算单位上报的预算方案进行审查、汇总，提出综合平衡建议。在审查、平衡过程中，预算决策管理委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整意见，并反馈給有关二级预算单位加以修正。
④审议批准：预算管理部门在有关二级预算单位修正调整的基础上，编制出总预算方案，报预算决策管理委员会讨论。对于不符合企业发展战略或预算目标的事项，预算决策管理委员会应当责成有关预算单位进一步修订调整。在讨论、调整的基础上，预算管理部门正式编制企业年度预算草案，提交预算决策管理委员会审核，由预算决策委员会提交董事会审议批准。
⑤下达执行：预算决策管理委员会对董事会审议批准的年度总预算，逐级下达各二级预算单位执行。
针对实际问题，有些要经过反复磋商，方能统一意见，只有这样才能实现对企业资源的优化配置。
集团企业预算编制的程序
4.预算执行、分析、控制与调整：预算执行过程中进行监控，实际中可由预算执行机构自控、财务部门审核监控、高层审批监控和内部审计部门的独立监控，监控手段可分为弹性控制与刚性控制。
企业预算部门要定期召开预算执行分析会议，通过预算执行情况，研究、解决预算执行中存在的问题，提出改进措施，并落实责任。
下达的预算一般不予以调整。如果非要调整，必须满足相关的条件（比如产业形势、国家政策、公司战略等发生重大变化调整），而且必须经过严格的审批程序，有充足的说明作为调整的依据。
5.预算考核评价：预算考核评价是预算管理的生命线，通过科学合理的考核、奖惩，才能确保预算管理落到实处。实际工作中应该将企业、部门和个人三个层面的绩效考核体系系统化，将部门和员工的薪酬分配方法与绩效管理结果挂钩，这是预算考核评价的关键。
企业在不同的发展阶段，会有不同的战略管理重点，因此预算管理模式需要与企业的生命周期相匹配。
预算管理与企业生命周期的关联示意图
企业在初创期的经营风险很大，未来具有较大的不确定性，投资风险很高，所以，以资本投入为中心的资本预算是这个阶段的主要预算管理模式。预算的重点包括投资项目的总支出、项目的可行性分析与决策过程、资本支出的时间安排、以及与投资相关联的筹资预算。
企业在增长期市场迅速扩张，故，以销售为中心的预算成为该阶段的主要预算管理模式。这一阶段企业的战略管理重点是扩大市场占有率，并在此基础上理顺内部组织的管理关系。预算管理内容和重点一是以市场为依托，基于销售预测而编制销售预算，二是以以销定产为原则，编制采购、生产、费用的各职能预算，三是以各职能预算为基础，编制综合财务预算。
企业在成熟期的经营风险相对较低，但潜在的持续经营压力以及成本压力很大，此阶段以成本控制为中心的预算，成为该阶段的主要预算管理模式。
处在衰退期的企业，企业的市场总量下降，销售出现负增长，潜在的投资项目并未确定。预算的重点必须围绕现金的收回与合理支出，同时为下一轮新产品的开发和新的增长点积蓄资本力量。
沙盘企业预算流程
最后，我们回到沙盘企业上来，我们应该领会到全面预算管理的这个根本大法。首先，我们应该分析企业的内外部情况，制定好企业的发展战略规划、中长期发展目标、战略规划的总体实施计划。接着在每一年进行分解，形成年度的销售计划、生产计划、投资计划、采购计划，编制年度的经营预算表、投资预算表，并进一步将经营、投资计划反馈到现金流量的预测、损益的预测、期末财务状况的预测，编制现金流量预算表、利润预算表和资产负债表预算表，完成财务预算的编制。在执行中进行控制、调整和分析，到了年末回顾预算的执行情况，对各预算主体的绩效进行考核评估。
