企业家如是说

像企业家一样思考的商业智慧核心思想是回归商业本质。其意义在于统一商业语言，树立全局观念，破除竖井思维，实现高效协同。成功的企业家总能透过复杂的表象看到商业的本质，并能够发现商业的运行规律，商业运行的规律称之为商业智慧。

企业家通常关注三件事：服务谁，做点什么，谁来做。即找准服务对象（客户、用户）；关注业务价值（价值收入、现金流入、投资回报）；知人善任和有效沟通（找对人或合作伙伴、用好人合作伙伴）。前端关注客户，中间关注业务，后端关注员工，核心是确保商业组织运行状态趋好。

企业家如是说

商业智慧

为谁

客户是一个商业组织存在的根本。没有客户，如同商业组织无源之水。服务谁、帮助谁，范围有多大，越精准，越有利于商业价值的锁定。特别是要清楚客户的工作是什么，面临的难点和痛点是什么，偏好是什么，期待有什么，这些内容不是商业组织的同事们在房间里面想出来，是与客户在一起洞察到的，一般的伙伴可能发现一些显性需求，而真正有更大价值的是那些客户可能没有表达出来的隐性需求，需要深度洞察，隐性需求是一个商业价值设计的核心。在认识客户时，难点在于能否站在客户的视角去思考问题，真正到客户哪里发现他们的需求和偏好，需求可以让客户满足，而偏好能够让客户满意。只有时常与客户在一起才能够发现客户需求和痛点，而不是我们认为的客户需求和痛点。很多时候，我们会认为客户这儿痛，那儿痛，仔细挖掘后会发现多数情况偏差很大。如果有一天，你真正与客户在一起或者去当一回自己所在组织的客户时，或许你会发现“与我们认为的需求和痛点还真不同”。

做啥

当我们发现了客户真正的需求和痛点，作为一个企业家就需要分析内、外部环境变化和自身优劣势，针对服务对象的需求和痛点做出选择。结合价值定位来选择是去制造产品、提供解决方案，还是搭建价值创造的平台而服务客户，在服务客户的过程中创造商业价值。商业价值创造过程简单的讲就是：“我们能为客户做点啥“。其实帮助了客户，也成就我们自己。当我们锁定了自己的商业价值时，就需要认真审视当下的组织有哪些优劣势以及机会和挑战？看一看自己所在单位，属于下列哪些情况，抓住了机会、拥有资源、有人才、有技术、有产品、有服务、有好的商业模式、有生态、还是商业生态规则的制定者，不同的情况所创造的价值显然不同。通过自我检视，我们要定位自己的组织是做点体力活、技术活、平台活，还是资本的活，不同的选择所创造价值也就大相径庭了。

企业家如是说

商业智慧仪表盘

作为企业家不仅关注选择做啥，而要时刻关注做的怎么样。商业智慧的仪表盘上最值得关注的两个指标是现金净流入和资产收益率。我们先了解一下现金净流入，一个商业组织对现金的依赖，如同鱼需要水，人需要氧气一样。俗话讲：家有百万，不如日进分文。所以，作为企业家最担心的莫过于没有现金净流入。经营活动带来的现金流入总和大于现金流出总和方可产生现金净流入。比如：你每天赚1000元，支出1000元，意味着现金净流入为零，更可怕的是负数。假如好久不见的老同学来了，你想请人吃饭，一掏口袋没有钱。此时，我们便可以体会到现金净流入的意义和价值了。资产收益率是由利润率与周转率相乘得来的，而商业智慧的核心是对利润率和周转率的双重关注。尤其是利润率非常低时，周转率就显得优重要了，是考验组织运营水平的关键指标，也是一个组织协同能力的综合体现。

谁行

谁是最适合的人。在《商业本质》一书中写到，商业的本质是团队运动，而团队运动的主角是人或合作伙伴，即可以是个人也有可能是行业生态伙伴。在团队运动中除了每位“运动员”都要很强外，每位“运动员”协同至关重要，所以我们仅仅要找对人，还要做好人（组织）与人（组织）之间的协同是企业家取得“赢“的关键。

为此，企业家不仅关注为谁，还要关注做啥以及做得到怎么样，尤其是要关注商业仪表盘上数据的变化，比如：现金净流入多了还是少了；业务是增长了还是减少了；客户是增加了，还是减少了；营收是增加还是减少了；利润是增加了还是减少了；周转率（资本周转率、资产周转率、存货周转率）是增加还是减少了；资产收益率是增加了还是减少了；员工的人工劳效增加还是减少了；透过数据变化发现问题和差异，从而去除假设，找到真相，做出正确的决策。而知人善任和有效沟通是为服务对象做相应服务和产品的内核和基础。当我们知晓了企业家关注为谁、做啥和谁行的时候，也就是像企业家一样思考了，如果能够将为谁、做啥和谁行的关键要素、价值和关系落实到位也就具备了像企业家一样思考的商业智慧了。