对人才管理的一些思考 1 ：人才流失问题
最近总在思考一些关于人才管理模式的优势和弊病。主流的人才管理模式主要是金字塔结构和扁平化管理。翻阅了一些资料，纠结在这两种管理结构的优劣上来。
网上一直流传一张几大科技公司的管理结构图。从公司竞争力和内耗磨损度来对比各个公司的人才管理模式，每家都有其独特的价值性。
抛开“存在既合理”这套，其实争论哪个模式更好，就没啥意义。将其下切到几个具体的问题上，或许能打开一个新的视角。接下来几天打算用五篇文章，从五个具象的问题来阐述一下我对这个话题的思考。
今天是第一篇，关于人才流失的问题。
1 为什么谈人才流失
思考人才流失，我是先从人力资源管理的角度来关注的。
在自由职场中，人才自然总会尝试在不断流动中找到最理想的归属。不论是正在上升还是已开始走下坡路的公司，如果管理存在问题，那人才流失都会存在。不过，对于走下坡的企业，这种问题更容易暴露，也容易归结为公司经营不善。而对于那些正在上升的企业，人才流失问题容易被忽视。
公司随着市场的扩张，人才规模自然不断扩大。然而有一些是在稳定的增长，中途清洗、掉队和自然离开的人比例不高；有一些却是在阶段式增长，阶段式淘汰，人才的置换速度快。新一拨人到来，老一拨人选择离开，尽管整体规模在扩张，但是新人越来越多，老人却越来越少。这种规模增长的公司，战斗力开始变得越来越危险。如果遭遇市场滑坡，人才将会面临急剧的流失。因为人才梯队不够稳固，新人的忠诚度和归属感，面对市场下行的压力，很多人会提前选择离开。
对于管理者来说，不能在上升期果断识别出这种人才流失现状，并果断思考改变，那么风险随着管理的怠慢将会越来越大。
2 如何认识人才梯队
上面一节，是从新人和老人的占比来简述一下人才梯队。这种区分，是从入职的新老程度上来看，预设老人要比新人的忠诚度和归属感更高，也更能承受市场波动对公司的压力。新老的分界线是公司平均在职时长。如果超大公司可以参考垂直业务线的在职时长平均值。得到这个平均值以后，可以简单粗暴的来判断人才梯队健康与否。如果这个平均值大于社会同行业在职平均值，那么说明公司的人才梯队是健康的；如果平均值小于社会同行业在职平均值，那就说明人才梯队是危险的。
不过这种新老识别，对公司人才建设来说，过于简单粗暴。再换一个角度再下沉一点思考。
最好的人才梯队便是区别核心人才、一流人才、二流人才、三流人才。这种区分在罗永浩创业课上提到过，当他开始意识到人才团队的重要性时，便和HR总监就公司核心人才专门留意，并重点看护，确保一流人才不能轻易流失，就算流失了也有回来的可能。
那么如何分辨这几个层级人才的差别呢？
拿一锅鱼汤比喻，水和盐就是核心人才，他们负责打造底层生态环境，缺了他们，公司就无法成立；鱼汤里的鱼，就是一流人才，他们是公司的关键资产，缺了他们，公司就不知道在做啥了；鱼汤里的葱姜蒜调料，就是二流人才，他们是公司辅助的关键人才，缺了他们，公司就缺少了增色的味道；那么三流人才呢，是鱼主体之外的一些连带物。比如鱼鳃、鱼泡、鱼鳞、鱼胆等等，一般人是不吃的，可是上菜的人不能去除的干干净净，多少会留一些。偏这些连带物，因为是沾着鱼主体这个光，总是被人误以为比葱姜蒜重要。这真是一大认识误区。
争夺核心和一流人才，是创业公司，或者说是创业型业务最需要掌控的。当业务趋近于成熟，公司业务模型建立之后，公司运维往往就会趋于稳定，一流人才将是最容易流失的群体。公司挑战性和愿景已无法强烈的吸引这类人才留存了。这就好比一锅鱼汤煮熟了，把鱼身拿掉，剩下的鱼汤也够鲜美了。这时候，葱姜蒜一类的二流人才，往往是获得最大瞩目，过的也是最潇洒最灿烂的时候了。
一流人才，就应该放到新业务和新公司中去。因为他们的能量足够大，不然消耗不了他们的能量。
二流人才和三流人才的留存问题，是一个公司上升还是滑坡的分界标。如果说在人才流失中，一流人才随着业务稳定陆续离开，而二流人才的存在，还可将这个公司继续维持很久，直到鱼汤寡淡，直至市场衰退消失。如果公司爆出更多人才流失风波，让二流人才也离开了，那么这家公司剩下的三流人才就会被当成鱼主体的光环推到最核心的位置。这碗鱼汤就味同嚼蜡，公司离死不远了。
重视保护人才梯队，不妨多想想鱼汤的味道。
3 裁员的危机意识
上面的视角是从人力资源管理角度看。那么从普通员工视角，如何看人才流失现状呢？
普通员工是从被管理者的角度来往上观察的，如果自诩为人才，会给管理层多少有点自命不凡的感觉。人才梯队，是从管理层角度来定义的。对于普通员工，一旦踏入公司人才库，就开始进行一段自我不断定位的旅程了。在没有得到充分的挑战和验证之前，人才梯队的标签对于个人来说无意义。这就好比，你是一个模糊物，在汤里煮一下才能慢慢知道到底是一个啥。
然而，如果普通员工依赖于这种被动识别的话，那么他就离被裁员不远了。毕竟，当一团模糊物出现在鱼汤里时，更倾向于被人捡出来扔掉。
所以，普通员工能主动并快速的定位自己的人才属性，这恐怕是职场生存的必备法则了。
快速定位，动力的前提是面临被裁员的恐惧。公司管理层会利用这种恐惧感去催促员工向上生存。但是这种恐惧大棒，方便识别末尾人才，却无法有效判别头部人才。如果公司管理层总是散发这种裁员的恐惧气氛，那么会让头部人才也产生危机感，对于他们来说更愿意主动离职而不被动等待被裁员，这样导致头部人才流失，是一件悲哀的事。
裁员对于人才流出，是一件主动行为。末尾淘汰制的裁员策略，释放的是一种公司不安全感，在不安全感中生存，很多用人策略都会表现的急功近利，人才归属上还会表现出唯上性。各种抱大腿心态，便是一种不安全感状态下的本能求生策略。
然而裁员又是公司团队优胜劣汰不可或缺的工具，如何既不释放这种不安全性，又能发挥它的积极激励性呢？
在非纪律性或者非原则问题上，不要轻易动用末尾淘汰，而是以团队为单位，成建制的裁员。比如裁掉整个团队乃至整个业务线。被裁员工，要么内部转岗被其他团队接纳，要么另行出路。被裁团队内部，无论人才好坏，自然会重新找到自己的定位和归属。
裁员策略，裁团队，胜于裁个人。这样可以在公司整体安全感的前提下，激发团队的生存能量。
4 人才流失不可逆
对待身体机能，我们有一种共识：衰老是不可逆的。如果我们把公司当成一个有机体，我有一个大胆的设想，就是如果把人才作为其重要的组成部分，当开始出现流失症状的时候，这种症状将会不可逆的持续下去，最终出现人才荒直到公司倒闭。
局部的人才流失不影响整体症状，但是一旦外部流动加速，就会带来不可逆的危险。
比如某个业务线的人，被裁员后，无法最大限度的在公司其他部门消化掉，整体溢出人员不断增多，那么人才流失趋势将会愈演愈烈。这种危机隐患可能对于上升期的公司不明显，但是风险将会在遭遇外围市场动态时加剧爆发。
为何说不可逆？
人才流失是一种结果，而不是原因。
从人才主动流失的角度来看，预示着管理层存在诸多管理问题。当结果已经发生，而没有意识到病症所在时，只采用头痛医头、脚痛医脚的策略去试图止损，那公司早已无力回天了。人才必然加速流失，呈现不可逆的状态。
从人才被动流失的角度来看，任何一次裁员，都代表管理运行中前置的某个环节发生了问题，或者战略失误，招聘失误，风控失误等等，最终在人才政策上表现出问题。企图通过终端的问题来修正或者止损前置的各种问题，这显然是一种治标不治本的办法。而一旦止损不止，没有及时去修正前置的各种问题，那么人才流失将会加速。
如何让人才流失不表现出人才流失的症状呢？
我认为也是有解决办法的。
一是，要有让人才能流动，并被其他部分消化的运行机制；公司看重人才被内部充分消化，这样总能最大限度保护和用好每一个人才。不企图用裁员手段来纠正招聘失误，因为一进一出的策略，绝不是一个人进一个人出的问题。
二是，要有人才回流的胸怀和运行机制；公司将内部人才和社会人才打造成一个开放的场，不对离职人员设定回流的门槛或者歧视，甚至能更包容和开放人才回流，这本身就是一种别样的人才养成手段。
5 最后小结：
本篇写了关于人才流失的几点探讨，人才流失是管理上的一个风险隐患，对上升期的企业来说风险往往被忽视。有效识别人才梯队是能有效捕捉人才流失风险的前提。在面对人才流失问题上，通过主动裁员的策略往往是不明治的，尤其不应该用末尾淘汰制策略。非要裁员，也要首选裁整个团队。最后，人才流失存在不可逆性，当结果已经发生，便于是此前的风险在终端呈现了。如果能推动内部人才流动和人才回流机制，或许让人才流失问题不出现流失症状。
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作者：曹涛，产品经理，互联网追风人
