疫情后，老板是富翁还是负翁？

2020-05-21 本文已影响0人商业实践学堂

不是你不明白，只是世界变化太快。

口罩概念还没走干净，朋友圈还有人在卖N95，说是海关退回来的，6毛5一个，头盔概念就来了。

这头盔就是摩托车手、电动车手带的那种。说来也是个护命的装备，最近很多人都买上了，不光救命，还因为一项规定。

近日，公安部交管局下发了通知，自2020年6月1日起，将在全国开展"一盔一带"安全守护行动，其中就要求骑行电动车需要佩戴头盔，为的就是让大家重视交通安全。

图：一盔一带安全行动

并规定自6月1日起，对不按规定佩戴安全头盔、使用安全带的交通违法行为将进行严格查处。

所以眼看着6月1日即将临近，市面上炒作头盔的风头开始兴起。

记住第一句话：

在中国，政策就是趋势，趋势就是商机。

永远跟党走，听党话。

一个头盔政策

带来的百亿生意

如果按照现在头盔100元左右的单价来说，仅头盔的市场就超过百亿。

此次头盔新政，会对这个行业带来多大影响呢？

根据相关数据显示，我国摩托车保有量在9000万辆左右，电动自动车近3亿辆。

其中截止2019年底，浙江省登记备案的电动自行车达2880.47万辆，还有不少未登记的车辆。

但真正佩戴头盔出行仅有30%左右，至少还有70% 的头盔需求缺口。而且一般一个家庭至少需要配备两个头盔。

市场热度兴起

头盔价格翻倍

1.市场热度持续上升

从百度和微信的搜索指数上，就足以看出头盔在近期的需求有多火。

比如根据微信指数显示，4月17日头盔的搜索指数才367258。不到一个月，5月14号就已经达到了2808708。

时隔仅一天的5月15日，头盔的微信指数就达到了5135484，日环比为82.84%。

图：头盔微信搜索指数

从4月新政颁布以后，头盔的搜索指数呈现指数级增长。

2.电商渠道销量大增价格翻倍

a、销量方面

打开淘宝、京东、拼多多、搜索头盔，按照销量进行检索之后，你会发现排在前面的店铺月销量都超过万单，销量都比前几个月翻了好几倍。

其中淘宝前10名的店铺月销量都在4万单以上，最高的一家店铺月销量超过25万+。

b、价格方面

仅从三个平台销量TOP10的店铺来看，没有任何一家实际能购买到头盔的价格是低于70元的。

绝大部分的头盔价格都在100元以上，像京东就更贵，普通款的价格要168、199，好一点的都要200元以上。

图：头盔价格

但这些同品同质的头盔，在2、3月份便宜的可能只有30元，中等的7、80元就能买到，所以现在的价格不止翻了一倍。

c、库存方面

因为京东的价格都在150左右，所以暂时靠前的店铺还没有出现断货的情况。

但是像淘宝、拼多多，一部分的店铺都在做预售，有的店铺需要到6月15日才能把货发出。

图：商家预售

3.线下门店卖头盔比卖车赚钱

而在线下门店，头盔的买卖随着新政的即将实施，也开始变得十分走俏。

有的经销商头盔还不急摆上货架，就被买走了。

其中江苏地区的头盔销量，从5月1日以来同比增长164%。

据新闻报道，云南某电动车线下门店以往有时候一个月都难卖出去一个头盔。

但从5月份开始，每天都能卖出几十个头盔。老板坦言，这段时间卖头盔比卖电瓶车还赚钱。

倒爷囤货上场

要说这市场上最敏感的人，肯定不是我们这些普通消费者，而是真正在源头、在背后炒货、做局的人。

其中义乌是商贩、倒爷获得的信息是最快速，也是资源最多的地方之一。

1.凌晨一点抢货

“我要2000个，我要1000个，我要3000个。”不到5分钟的时间，一辆装满1万多个头盔大卡车的货就被全部抢完了，这是5月15日凌晨发生在义乌某市场的抢头盔的场景。

其中有卖拖鞋的老板，有从外地专程来义乌的90后，还有已经囤了2万个头盔的批发老板。

他们一边抢货，一边拿着手机，不停的拍视频，发语音。把刚抢到货的信息发在朋友圈、微信群里。

其中一个女倒爷用身体护住刚抢到的货，在接受同行的采访说到:“其实我根本就赚不到几个钱，纯是答应了朋友帮忙找点货。"

图：倒爷的朋友圈

2.一天一个价

原本10块钱出头的头盔，到了市场之后，从17、18块钱陆续炒到了23元、24元，再到晚上的28元、30元、34元/个。

没有谁知道下一秒或者明天会是什么价格，有些老板说不怕涨价，就怕有钱也没货，都在拼命抢着给货主付钱。

其中一位倒爷说：“现在你感觉到价格贵，明天你就会习以为常了。明天所有的倒爷、所有的工厂都会调价。今天20多块钱你嫌贵，明天30多你就不嫌贵了，涨到50是没问题的！”

3.提前半个月封厂

如果市场上的小倒爷能趁着这波头盔能喝汤，那么真正的货源哥才叫吃肉。

一些老板在新政还没有正式公布之前就得到了各种小道消息了，有的老板在新政出来的当天就连夜开车前往头盔厂。

一些老板有了上次口罩的经验，这次的反映更迅速，也更敢赌。

兵分多路，连夜赶到头盔厂，现场付钱，直接把工厂接下来几个月的产量都预定了。

其实这是完全需要勇气的，毕竟头盔不像口罩一样已经引发了大家的重视，而且使用、消耗频次也不如口罩。

也有一些倒爷，开始寻找上游的头盔原料供应链。

因为新政发布的时间和实施的时间十分接近，再加上前几个月疫情的影响，许多厂家就算有订单也来不及生产。

一些厂家不仅原料没有备足，就连开工干货的工人也才陆续到岗。

所以，一些掌握工厂货源的倒爷，并不急着出货。

每次只放一点货源，而且也不会一次性把一批货给一个下游买家。

在义乌的市场里，已经流传着各种倒爷一天大赚几百万，几千万的故事，这也吸引着其他的倒爷跃跃欲试。

4.朋友圈的倒爷

当然，并不是每一个人都能有如此的商业嗅觉，也不是每一个人都能亲自到义乌抢购货源的现场。

所以在我们朋友圈里面出现了许多倒爷，但这些经过345道手的倒爷，其实赚不到多少钱。

他们也许会被上游的倒爷所忽悠，甚至是被欺骗。

所以赚钱这件事情，也许眼红可以，但不要冲动犯傻。

记住第二句话

企业要活下去，内外兼修

外界势能

内修内功

陈春花教授结合此次“疫情”的针对性分析和对策，但更多探讨的还是企业如何练好内功，从而在危机来临时，才能具有一定的灵活性、适应性。正如作者所言，“对于企业来说，危机并非偶然，或早或晚，或大或小，总会遇到。”

与其把书中应对危机的方法看作救急之策，不如把其作为企业的一项长期修炼。

01 进化应对

从企业的发展角度而言，一部企业发展史就是不断应对危机、化解危机的打怪升级过程。从企业成立之初的可能遇到的业务拓展危机、发展中的融资危机、成长之后的管理危机、扩张中的资金危机，伴随企业发展的不同阶段，总会遇到不同形态的危机。

而此次的疫情，则相当于对企业的危机应对进行了一次极限测试。在这场大考中，最先被媒体关注到的是西贝莜面村，其创始人贾国龙在接受媒体采访时直言，疫情致2万多员工待业，即使贷款发工资，也撑不过三个月。作为餐饮行业的明星企业，西贝尚且如此，更多中小企业显然承受了更大压力。

与餐饮行业类似，交通、旅游、零售、酒店、娱乐等行业，在疫情中也都面临多层次的冲击。除国家出台相关政策给予扶持外，各行业、企业也都在积极应对危机、化解风险。餐饮企业除了拓展外卖渠道外，还是利用供应链优势，开展面向周边居民的生鲜食材供应。一些百货商场转战线上，利用微信小程序等工具开启直播卖货。

除了受冲击最为直接的行业外，其他领域也开启了线上“自救”之路。上海一知名酒吧开启的“云蹦迪”，创下单场打赏收入近200万的成绩；三星堆博物馆的一场云上展览吸引超百万用户观看，各个博物馆掀起了“云看展”热潮；一些医院的医疗小程序密集上线，在线问诊正在成为标配。

传统模式按下暂停键，数字化模式却开始加速进化。在危机来临时，储备越充分的企业越能快速调整应对。

华为的例子或许更能带来启发。在过去一年多里，华为可以说是面临挑战最多的企业，但在每一个紧急的关口，它都能依靠过往的积累化险为夷，即便是最核心的芯片遭遇限制，也能很快推出筹备10年之久的“备胎”。这一系列应对措施背后都离不开企业的自我进化。

企业不太可能预知风险什么时候到来，但却可以把握自己进化的节奏，只有当你为最坏的情况做好准备，才不会在风险来临的时候陷入被动防守。

02 保有现金流

保持合理现金流是企业运营的普遍共识，某种程度而言现金流比企业的收入和利润都重要，一个企业可以不盈利，但却不能没有现金流。在遭遇重大危机时，很多企业往往不是因为亏损而倒闭，大多是因为现金流断裂而关门。

以此次疫情期间遭遇较大挑战的餐饮行业为例，在日常经营中原本是属于现金流优秀的行业，但当遇到大面积停业这种极端情况时，企业的员工成本、租金成本、材料成本等快速消耗企业的现金流，从而对企业的经营造成严重的冲击和挑战。

陈春花教授在书中认为，在危机中，保有现金流才可以让企业获得应对危机的时间和空间，这就要求企业把有效价值做到极致：挑战极限式地降低成本；业务价值“加减法”；释放员工的能量。

在挑战极限式降低成本方面，三星在1997年亚洲金融危机时的表现或许可以作为参考。这家消费电子领域的巨头，在金融危机席卷韩国后，光汇率损失就达到了30亿美元。在对整个公司的财务报表进行分析后，得出的结论是公司已经倒闭了。

为了活下来，三星开始制定结构调整计划，第一阶段就是克服危机，让公司活下来，包括确保现金流、挑战极限式地降低成本等，甚至规定了每一个行动的细节，比如减少司机数量，免掉大型会议聚餐，会议室不再放饮料，工厂里也不再发免费的制服。在三星最终战胜危机的过程中，极限式地降低成本发挥了重要作用。

极限式控制成本并非是只有企业遇到危机时才会采用的无奈之举，而是应将其作为提升公司价值的一种日常策略。在陈春花教授看来，成本是商品价值的完整组成部分，在本质上是一种价值的牺牲。在考虑一个公司价值的时候，成本是最重要的价值，成本损耗越多，在行业内的竞争力损耗越大。

这一标准不仅对于重资产的传统行业有效，即便是在轻资产的互联网行业，也有重要的指引意义。以国内某独角兽级别互联网公司为例，其在日常的运营中，即奉行极限式控制成本的策略，不仅在会议室不提供饮料，连员工想要彩色打印，都要额外申请相关权限。

如果从常规视角去看，对于已经跻身独角兽级别的互联网公司而言，如此极限式控制成本，未免显得有点抠门。省下的饮料和彩色打印费用，并不会为公司带来多少实际的现金流，而以这家公司的体量和收入，也大可不必如此节俭。

不管公司采用如此极限成本控制的动机如何，但从价值的角度去看，却在客观上把公司的价值损耗降到最低。作为新兴崛起的互联网企业，人们更容易关注它们所取得的耀眼的商业成就，却容易忽视它们在公司价值、管理理念上的变革，而这些变革和商业成就往往是相辅相成的。

03 审视底层逻辑

疫情期间，线上办公需求激增，很多线下沟通、交流场景被迫转移到线上。一些原本需要舟车劳顿、千里迢迢才能聚到一起的线下会议，转移到线上后不仅节省了大量人力、物力、时间成本，而且从效果来看，很多线上会议的成效丝毫不逊色于线下。

最近，青年企业家李想在微博上感慨，疫情让事情回归了其运转的本质，40%的会议、60%的出差、80%的商务社交都是在浪费时间，在为低效的信息流通方式埋单。当然，这个数字只是代表个人体验，每个人的具体情况不同，感受也会有所差别。

从企业的角度而言，会议的本质是促进信息沟通，线下或线上只是方式不同而已。但是当线上的沟通效率赶上甚至超越线下时，替代必然会发生。正如著名经济学家科斯所言，企业本质是一种资源配置的机制，企业与市场是两种可以互相替代的资源配置方式。对企业而言，无论是会议还是办公，线上与线下同样也只是两种可以相互替代的沟通和组织方式而已，转换和替代的核心即是效率。

会议形态和沟通方式的转变，只是在极端情况下促进企业思考底层逻辑的一个缩影。在疫情这一特殊的场景下，人们有了更多的视角去审视和探索不同的业务逻辑。场景不断在变，挑战不断在变，但在企业日常的运营逻辑之外，面对危机的底层逻辑一直未变。

如何才能不让危机阻碍企业的发展，甚至能从危机中获得全新的发展机会，陈春花教授认为包含四个层面的底层逻辑：所有的成功都是人的成功；结果基于意愿、始于行动；要想保持领先，唯有更用心；分享与共生是关键。

“更用心”则是考验企业贴近消费者的能力，在企业应对危机的特殊情况下，能否更有韧性、更努力地去服务顾客。

当企业构建起了应对危机的底层逻辑，不但可以从危机中率先突围，一旦危机过去，还能确立面向未来的竞争优势。

04破局与增长

究竟是哪些因素导致在新经济形势下，很多企业在经营实施过程中与企业发展战略相脱节？

首先，在资源和环境的双重压力下，转型和升级使部分企业陷入困境，试图转型升级的企业经营者在看到庞大的资金投资后望而却步，不转也难，转也难；

其次，很多企业对中国资本市场监管与政策改革趋势缺少正确的判断方法，企业经营者对新兴市场的发展模式、创新研发了解甚少，对企业增长没有连续性思考和规划，同质化竞争导致企业经营变数加大，发展道路越走越窄；

第三，人员成本持续上涨，团队却越来越难带，销售渠道变窄，制造成本却不断上升，在快速而持续发生变革的商业环境下，企业缺少增长策略，面对这些挑战，企业经营者没有深入思考并做出正确的战略决策。

未来很多企业不会死在“战略和格局”上，而会死在“最后1米”。

是要“故步自封”，还是想“逆势增长”？这“最后1米”就是一个企业的战略有效落地，推动并实现企业的经营目标。