学习丨因果关系 | 战略的推演

今天学习卡普兰和诺顿整个工具体系的核心：战略地图，是业绩的因果关系。

01 因果关系的运用

我们有的时候，特别关心业绩，但业绩并不是原因，而是一个结果。当你每天都关注业绩这个结果的时候，往往并不会取得什么好结果。相反，去关注那些一层层递进的因果关系,当你找到问题的原因，并使之得到满足之后，取得结果就是很自然的事情了。

生活中的智慧，往往是从小事中得来的。可遗憾的是，大多数人都更喜欢去关注大事情。关注大人物，大事情，而忽略了自己和身边可以触碰到的，容易发生改变的小事情。

曾经，我听一个同事说过一句话：“自己的事情，再小的事儿，都是大事儿。别人的事情，再大的事儿，都是小事儿。”

猛然一听，觉得他太自私了，是一个“精致的利己主义者”。现在仔细分析，事实确实如此。世界上只有三件事，自己的事情，别人的事情，老天的事情。我们能够决定与改变的，只有自己的事情。别人的事情，就交给别人吧。每个人都有自己的人生，都可以为自己负责。至于老天的事情，那就更加遥远了，不是个人可以左右的。更不必当成自己的事情。

似乎扯远了，其实并没有。在生活中，总是存在一些习惯瞎操心的人。不少父母就是典型，总是操心孩子的学习成绩不好，担心他们缺乏独立自主的生活能力，离开了自己，他们没有办法好好地生活。其结果就是，心越操越多，孩子越养越废。

解决的办法也许很简单，就是今天学习的管理学工具。说是管理学家的发明，实际上并不是，我们从小学就学过了，它就是“因果关系”。只不过，我们把它过于简单化了，只理解为浅层次的“造句”，稍微升华一下，也可以运用于生活，解决实际问题。

当出现了不好的结果，我们不要急于否定，结果是过程的体现。我们可以运用结果进行反推过程，找到问题所在，就能很快地改变现状，产生好的结果。比如，出现了健康问题，不要觉得自己倒霉，反省一下，是不是最近压力太大了，心情不好，还是饮食不健康，作息不规律，没有坚持锻炼身体？

02.从财务出发

从财务指标出发思考公司的运作逻辑，是平衡计分卡的基本逻辑。提高资本回报率的途径有两种：

第一种叫做“做大”，也叫“增长率策略”，就是把原有的主要产品销售业务做大。此外，再做好之外的新业务；

第二种叫“做强”，就是提高生产率。途径也有两个：第一个就是降低成本，让单位销量的收益更高；第二，就是提高资金的运营效率。就是在既定的资产水平下面，获得更好的现金流、减少库存。总之，就是提高资金的使用效率。

03 客户分析

“销量增长”和“提高生产率”，这两个做大、做强的思路，从逻辑上是冲突的，该怎么办？这就进入了图示中的第二个层次：客户分析。

客户分析，在一般企业里面，是由市场营销部门负责。很多时候计划目标能不能实现，一定要考虑市场营销部门的意见。

老师讲了美孚在制定做大做强策略的时候，市场营销部门做了一个市场调研，发现客户可以分成两大类：60%的客户对于优质服务有需求，40%的客户对于价格更敏感，他们并不需要什么服务，相反，价格便宜对于他们更重要。显然，如果美孚选择了前者，那就是要增加投资，提供更好的设施，提供更好的服务，而这样做，将会加大加油站的成本。如果成本增加，就必须要提升价格。而提升价格，就意味着要放弃后面的40%的客户。相反，如果不提价，保住后面40%的客户，就无法增加前面60%的客户的满意度。这就需要一个取舍。

美孚最后选择了差异化聚焦策略，他们决定把重心放在那60%的需要优质服务的客户身上。美孚花力气改善服务，增加客户粘性，致力于让美孚成为这些客户的首选加油站。当然，与此相对应，美孚也提高了零售汽油，以及相关产品和服务的价格。然后，他们考核加油站是否达到了服务标准。达到标准的加油站，可以得到更好的激励。

当把财务层面和客户层面的逻辑理清楚之后，美孚开始梳理内部的流程。第一步，是在财务细节上，对这个目标进行分解，把它转化成更细致的财务指标。如果计划财务的分解足够细致，并且都能实现，总目标一定是可以实现的。

04.流程与人的成长

计划财务分析，必须延伸到客户分析的层面，看看你的如意算盘和客户的真实需要是不是能够匹配。这在企业里面，就是计划部门和市场部门之间要讨论、要协商、要合作、要妥协。一句话，要按照市场部门和计划部门的共同愿景，去改善原来只由计划财务部门的计划。经过协商之后，就相对比较靠谱了，离目标的实现就更近了。

要想真正达到达到目标，企业内部就必须要有相应的业务流程，支持上两层讨论所确立的目标的达成。第三层叫做“内部流程”。比如，上面明确了公司要通过开发新产品和新业务，由此来获取收益的增长，进而实现资产回报率的总目标。

但要想把这个路径打通，公司内部就必须要有一套业务流程、管理流程，来组织相关人员有效选择新产品、选择新业务。并且，更重要的，这个业务流程应该能够不断筛选出好的产品和业务，及时调整出不好的产品和业务。

最后一个层面，叫“学习与成长”，可以直白地将之称为“人力资源层面”。这里面的因果关系就在于，当流程改造确定之后，接下来要解决的事情就是人员层面的事情。没有人、特别是没有合格的人，任何好流程都会是低效率的，客户目标和财务目标都无法达成。

所以，把合适的人放在合适的位置，把不合适的人调开。有些流程涉及到一些新的能力要求，就需要在这个层面进行培训；如果通过培训无法解决，就要通过招聘来解决。总之，第四个层面的事情，是要解决人的问题。人的问题，也是最基本的问题。

对企业四个层面各项活动的解析，越往下的层次，越是关键性的“原因”，越往上面的层次，其实越是事情的结果。我们做事，其实就是要能够从业绩上的“果”，推出业绩上的“因”，再从解决“因”来逐步追求达成预想中的“果”。