191208熵增定律

什么是熵增定律？

同学，你好。欢迎来到混沌大学创新学院，新科学世界观的课程。混沌大学创新学院，新科学世界观的课程基本上是践行着，重要学科的重要理论。今天是第五课，我们来讲熵增定律和开放系统，熵增定律和开放系统。今天是一个很重要的这门课哈，也不会特别难，但这个概念呢，非常，非常之重要。对于我们任何人来讲，在你工作当中或者生活当中，你了解这个概念，都会对你产生特别大的作用。

对于我们今天所有的人来讲，影响最大的是牛顿。

那牛顿力学并不仅仅是科学，它已经是今天这个时代最底层的世界观，这个世界观被称为机械论世界观，所以在牛顿机械论的世界观里边隐喻是什么呢？把宇宙当做一台，封闭的机器，机器是我们对，这个宇宙的一个隐喻。那机械论世界观最大的一个bug，就是一个封闭系统的熵，会随着时间的推移不断增加，而且不可逆。

这句话简单，平凡无奇，但这句话几乎就是宇宙的天道。是一个逐渐变坏的这样的一个，一个天道。熵是什么呢？大体上来讲就是你做功之后，已经不能继续做功的那部分能量，耗费出去了一部分能量，被称为熵。

当熵持续增加，就代表这个系统，从有序向无序转换，而且是不可逆的。就像一杯清水，你往里倒了一点墨水进去，然后这墨汁就会在水里边，逐渐弥散开来哈，全部会变黑了。这个过程是不可逆的，这个过程，就像一个炉火，当你把热量，在一个特别冷的房间里边的时候，炉火里边的热量，会慢慢慢慢弥散到整个房间里边来，这个热量会逐断，逐渐，逐渐的把它变冷下来哈，这叫熵。熵增代表着一个，非常不好的一个趋势，我们称之为热力学第二定律，也可以叫做熵增定律。

这是一个不可逆的，单向的这样一个定律。那在物理学里边，其实我发现另外有一个物理学变量，也是一个单向的定律，就是时间。我们说时间之矢哈，你看时间总是要往前，往未来去走，时间是不可以穿越回去的。那在物理学变量里，很多变量都是可逆的，但时间是不可逆的。为什么时间不可逆呢？到今天大家其实没有给出一个很好的解释，那通常给的解释就用熵增定律来解释，时间为什么不可逆，他们都有一个同样的，单向度这样的一个指标。所以在熵增定律之下呀，任何的封闭系统最终的命运是死亡。

你所拥有的一些能量，逐渐的消散下去，消散下去，消散下去，消散下去，消散下去，然后什么功都不能做了。宇宙终极的命运是热寂。爱因斯坦说，他说我的相对论可能过不了多少时间，会被新的理论所取代，但在我目光所及的范围之内啊，热力学第二定律很难被其他定律所取代。

果然今天相对论已经遭到很大的挑战，但到今天为止，所有的科学家，所有学科的科学家，都坚定地认为，熵增定律还是一个最根基，最根基的，不可动摇的定律。这是我们今天学习熵增定律的原因所在。

那熵增定律跟企业有什么关系呢？在座各位和线上同学去想一下，如果我们把组织视为机器的话，那任何封闭系统的熵值永远都会增加，我们说的是任何系统，它用到我们的商业系统里边同样如此。于是我们有一个新的词汇哈，贡献给各位，叫做组织熵增。

组织熵增。是我们做管理的人来讲，做运营的来讲，最大的敌人就是一个组织，一定会产生熵增，而且不可逆。

任何商业组织随着时间的推移，一定会变得涣散化，官僚化，失效化，并最终走向消亡。

我们再回顾一下，我们在第二曲线里边，我们曾经讲过两个思维模型，叫做价值网和组织心智。我们用价值网和组织心智来解释，一个领先的创新者，最终一定会陷入窘境。我相信大家还记得哈，任何一个企业，任何一个组织都会处于某个生存结构当中，我们把这个外在的生存结构，命名为价值网络。 当你在这个生存结构当中，为了有利于你生存下去，你给自己会形成一个思维方式，我们称之为组织心智，价值网络一定会变化，而组织心智一旦成形之后很难变化，他们之间这个不协调，就构成了创新者的窘境。大家记得克里斯坦森这句话，真正决定企业未来发展方向的是，价值网而非管理者，管理者只不过扮演了一个象征性的角色而已。我们做一个简化的价值网模型，可能有市场，外在的市场，客户，用户，有内在的，这个，这个技术，供应侧等等，那有资本，投资人，这个，这个价值网，也有竞争对手，友商，这个价值网，全部都在禁锢着你。我们再看另外一个维度呢，心智模式。

当面临价值网需要改变，或经济周期，技术周期需要改变的时候，一个组织当然第一反应是我要转型，我要适应新的生存结构，BUT，这个过程非常，非常之艰难。

因为你原有的心智模式一旦成型，很难改过来。那这里甚至有一个数字，就是当你在企业里边运行久了以后啊，你集体的心智模式有60%，已经自动化在运作了。

我们用这两个概念来解释了，创新者最终为什么会陷入窘境？ 其实它背后更大的力量，就是我们今天要说的熵增定律。一个组织的熵，心智模式之熵在增加，一个组织外在的生存结构，我们生活在某个价值网里边去，这个价值网的熵也一直在增加，这是值得我们警惕的第一要义，就是这件事情。

熵增定律从最底层，解释了，大公司为什么必然会消亡？那大家都知道熵，是一个魔咒，所以上百年以来，无数科学家都来想，我怎么来克服这个熵增呢？如何克服这个熵的这个，这个魔咒呢？幸运的是，科学家发现呀，有一类系统是熵增的特例，就是生命系统。

我们看生命有什么？跟宇宙的这个，这个原有的机械系统什么区别呢？就会发现生命是个开放系统，生命有能源的输入，也有用弃的，不能用的，熵的这些能源的输出。所以整个生命系统来讲，你看，它有交换，它的确内部会产生熵，但是它可以把它的熵，排除到外边去，同时换取一些能量继续输入进来。

我们举例子来讲，你看你需要，这个吸入氧气，我们才能活下来，对吧？可是氧气在我们血液里边呢，它就会变成什么呀？二氧化碳，二氧化碳呢，就会作为熵排出去。当二氧化碳，遇到绿色的叶子，再加上阳光，唉，它就会变成氧气，我们又吸进来。各位看一下，这个简单的例子来讲，这是一个例子。我们来吃进各种各样的食物，然后再把它排泄出去，你看这又是一个开放系统。所以你看到这里的边界，请你看一下这个边界，用的是虚线，表明内外有能量的交换。

这里面非常有趣的一件事情。你会知道程序或者说系统，是有不同层级的。对于你而言，你已经不能继续做功的熵，对于另外的系统而言，确实它可以输入的能量，这是非常，非常，非常有趣的。所以生命用我们的熵，来交换可用的能量这件事情，是生命可以从简单到复杂，逆天道而行最大的一个秘密，最大的一个秘密。

所以薛定谔有一个著名的小册子，里面说出这样一句话来，那今天已经形成共识哈，说生命是以负熵为生这样一句话。于是我们今天提到一个一个词汇出来，结语放一个焰火哈，叫做耗散结构。

耗散结构就是我们刚才讲的这种，唉，开放性系统，我们会发现大的终极系统呢，是熵增的，是熵增的那个，那个定律，但在里边某些局部系统里边，可以把自己的用不了的，这个熵耗散出去，换得自己新的能量进来，达到更大的一个结构，我们把这东西称为耗散结构。耗散结构是对质熵增定律的一大利器。

那耗散结构的提出人是普里戈金，普里戈金是个物理学家，但他在1977年，因为提出耗散结构，获得了诺贝尔化学奖，他说耗散结构呢，是一个远离平衡态的开放系统，它通过不断跟外界，进行物质和能量交换，在向外耗散能量过程当中产生一种负熵流。这种负熵流，使得整个系统从原来的无序状态，转变为有序状态，可以打破较小的封闭结构，进入到一个更大的一个结构里面去。嗯，耗散结构很有趣，终极的天道是我们不太喜欢的熵持续增加，但在局部里边，居然可以形成耗散结构，帮助我们延续组织，或者系统，或者结构的生命哈，所以我们必须学习耗散结构，然后把它在我们组织里边来应用出来。

那么耗散结构呢，如果我们应用的话，我捻出三条出来，跟大家分享，很显然并不只有这三条。但这三条对于我们应用起来的话，相对比较容易点哈，比较直接一点。第一条，你看它是个开放系统，第二条，里边存在着能量的耗散。第三条，它整个过程呢是，自组织的。

自组织这一部分，在我讲复杂性思维的时候呢，已经讲过。所以今天的课程里边，我重点用举例子的方式，讲一下开放系统和能量耗散这两个办法。希望大家，对大家能够有所体会哈，我再讲一下。熵增定律啊，是个天道，你必须把这件事情作为，你整个生存的一个背景色来看待，作为一种底层的背景色来看待这样一种重要性。

然后你在里边，试图在你的系统里边呢，做成一种开放性的自组织的系统，这样的一个局部里边，形成耗散结构，可以逆熵增哈，道理在这里面来。

嗯，好。第一个把熵引入到商业管理里边的人啊，就是德鲁克。德鲁克说了这样一句话，请你听一下。但是管理要做的事情啊，只有一件事，就是如何对质熵增。

其实你甚至可以这样来讲，管理就是，管理熵增。管理和熵增，你可以说是一个硬币的两面。为什么需要管理？假如你不管理，这个企业熵就会持续增加。但很有趣的是，在你这个企业持续管理的过程当中，又会产生更大的熵增出来哈。

其实你想一下，假如在一个创业公司里边，你们公司什么时候运作是最顺畅的？心情也很顺畅。然后呢，大家的这个做事情效率很高，什么时候？大概初创的时候对吧？你看，唉呀，那时候有管理吗？也没有管理，有成绩吗？也没有成绩。大家可能就坐在一个桌子里边，一嚷嚷，事情就办了。有没有觉得随着公司越来越变大，随着这个管理者越来越多，觉得越来越有了所谓管理上的层级，这些东西出现，唉，你觉得公司怎么越来越复杂了呢，唉呀呀呀，也心情也不像以前那么愉快了，人和人之间需要来，唉呀，管理需要沟通了，而且发现你原来说的一句话，即使当面说的话，他居然有人会揣测你的话了。

原因是什么？原因很简单，随着组织的增加，就算你什么都不做的话，一个组织的熵也是同时在增加的。所以管理要做什么？就是要管理这个熵增。就又再举一个，这个耳熟能详的例子哈，我不知道这个在座各位或者线上的同学，有没有最近买房子的，或者装修的同学哈，想想，你刚买一个房子，然后你花了很多钱去装修，然后软装，硬装弄好了哈，把你家的原有的很多的，这个，这个，这个东西全都扔掉了，然后搬到新家里边来，哇，高高兴兴，整整齐齐哈，带自己的朋友过来，这个吃一顿，这个稳居的这个饭哈，你觉得我家好，大家都说你家好干净啊，好漂亮。

我向你打赌，随着时间的推移，你家房子一定会变得越来越乱，越来越乱，东西越来越多，越来越多。有这个体验同学举个手，唉呀，所有人都是这个经历，对吧？这你熵持续在增加，组织一样的。随着组织的增加，人员的增加，然后你的这个收入的增加，熵是一定要增加的，所谓管理就是，在这个背景之下出来的。这是管理的要义。所以德鲁克非常，非常了不起，一下子把这件事情呢，来捻出来。

亚马逊的反熵增：开放系统

好，接下来我想举两个例子哈，把德鲁克这句话呢来阐释一下。

第一个例子呢，我想讲贝索斯，反熵增的方法论，叫做开放系统。

我不知道他是否受德鲁克的影响哈，但他毫无疑问他是我所看到的第一个，把熵这个理念引入到，商业当中实践，当中的这样一个人。在他1998年致股东信，他1997年开始写第一封给股东的信，这是他第二封致股东的信呀，那时候他公司刚成立几年呀？3，4年的时间啊，他说我们要反抗熵增。

他公司刚创办3，4年的时候，刚刚开始对外做正式沟通的时候，就做了宣扬说，我们最重要的工作就是反抗熵增。他反抗熵增给了一个隐喻，唉呀，这个隐喻特别有趣，叫做Day One。Day One，他特别喜欢Day One这个词，这个term是他创造出来的，甚至他所在的办公那个楼，都叫day one。那个Day One，这个名字永远跟着他，他提醒自己啊，我每天走进这个办公楼，面对员工，面对客户，面对企业的时候，我都要有什么心态呢？Day One的心态。他说Day One的公司，就是你刚过破，刚过破局点，正要开始发挥你潜力的公司。与此对应，他捻出另外一个词叫Day two。Day two呢，就是停滞的公司，它们在市场上，会变得越来越不重要，然后逐渐衰败灭亡。 Day two实际上就像我们以前讲过的，到了极限点这样的公司。唉，所以他说公司必须永远保持在Day One的状态，一旦到了Day two，就是停滞期，接下来呢，你就会远离主业，一蹶不振，业绩下滑，最后灭亡。可以肯定的是，有的时候这种下降呢，是缓慢的速度进行的，有的公司甚至要经过几十年的，这个Day two的状态，但最终的结果一定会到来。最终的结果是公司一定会死亡。各位想想看，这是1998年的时候，他刚创业3，4年时间的时间呀，他提出说公司的终极命运是Day two，Day two是什么？就是死亡。

你看这背后完全是熵增定律的底层思想，他有一个新的隐喻把它提出来，所以他说，我对一个问题最感兴趣，就是如何应对Day two，如何永远保持对Day one的状态，尤其是当一个组织越来越大的时候，他必不可免会走向Day two。那我怎么样来对抗这样的状态呢？这个问题问的非常，非常好。我再抛开来讲一下，同学们，有的时候你在运营一个企业，或者运营你自己的人生，回答问题很重要，但更重要的是提出问题。如果我们认为熵增定律是我们底色的一个定律，是天道的话，那毫无疑问，贝索斯提出一个接近于组织里天道，这个级别的问题啊，非常非常棒的一个问题。

请你想想这个尺度，这个境界，这个这是一个，什么级别的一个企业家的，一个胸怀？所以运营Day One的实质，Day two就是陷入窘境的那种熵增的企业。Day One就是破局点，层层往上走的那个企业。所以他很贪婪，无管我企业多大，我都希望我的企业处于，刚过破基点新兴的，那个创业状态，创新状态那样的一个企业哈，这是他希望贝索斯，希望他的企业的那个状态，那他返熵增的大杀器是什么呢？有很多，他自己捻了几条出来，比如保持小团队，比如不要有太多的流程，比如汇报的时候不要有PPT，你写六页纸的汇报，等等，等等哈。

那但是我认为最重要的呢，是一条叫做开放系统。

开放系统。大家记得我们刚刚讲过，生命体呢，都是开放系统，把自己的熵，跟外界交换可使用的能量，让自己直接面对大自然。唉，这种直接开放这个系统，是耗散结构的第一特征。

那贝索斯，把亚马逊内部功能性的业务，尽可能地转化成对外服务的业务。这句话啥意思呢？任何公司哈，麻雀虽小，五脏俱全，你为了让这个系统的运行，你内部有一些功能性的部门，有些技术部啊，有些服务部啊，客户服务啊，等等，你是为了服务这个组织的。这天经地义啊，我当然需要有内部这样的系统啊，而且天经地义，我心里面，希望控制这些系统，它只为我来服务，这样会提高我服务我顾客的什么呀？标准化呀，这种程度啊，等等，也是可控的吗，这个感觉。

你看，你看，你看他这哥们的想法什么呢？他把所有对内的这种服务的业务，尽可能的把我们推到市场上去，不仅仅服务亚马逊，而且去服务所有其他的人，那这个过程是非常，非常之纠结的，但他认为好处很大。当一个服务外部化，商业化，之后，他会面临什么呢？真实竞争。就好像让你学会游泳，一个最好的办法，把你扔到大海里面去哈，哈。你游过去了，你就学会了，游不过去呢，死掉了，对他而言，死掉就死掉嘛，但是游过去了，哇，天哪，这增加了多大的一个力量。

这是他这样的一个想法。但这个想法呢，跟传统公司的做法非常不一样。我们想想传统公司，尤其传统的巨头公司啊，它是相反的一个做法。一开始呢，有些东西来外包给别人，可是为了加强控制呢，会把供应商，会把这个客户，全部给购并进来。我们这么做的时候，有一个最好的，一个诉求叫提高效率。但很有意思的是，当你提高效率的同时，也增加了你看不到的什么？熵。一旦没有了外部竞争，一旦某个人，某个部门是内部旱涝保收的，他没有真实的在大海中游泳，没有真实的面对客户，通过人，通过他的这个，钞票来给我投票的过程，它就慢，慢，慢，慢就会增加自己的熵增，这个组织就会变得臃肿低效下来。

但你在想贝索斯当年做这件事情的时候，他遭受的压力是极大的。第一个压力，他接受这些服务的部门会抱怨，老板，如果我只是他的一个客户，他外面还有客户，他的聚焦点就不会在我身上啊，而且很显然，我给他的钱，不如第三方给他的钱多，他很有可能服务于我的质量，不如服务外部质量啊，老板，你这不是自寻死路吗？你想想这个心态，大家愿不愿意？肯定不愿意。

还有一个心态，就是这些功能性部门，如果你把他推到外边去，你认为他们愿意吗？肯定不愿意，我在内部舒舒服服的。无论你最终的收益怎么样，因为我服务了你，所以我一定是有功劳的。但今天你却告诉我说，我的功劳体现在，唉，我在市场里边，能有什么客户进来，能有什么收入，我当然是不舒服的。那这些人在后台，中台的人突然变成了前台，把我推到大海里面去，非常不舒服。你想想所有的心理，但是贝索斯是个暴君，他一旦做了决定的事情，坚定的去执行，无论什么人有多大的抱怨，他坚定地来，做这一点的事情下去。所以这么多年下来，十几个，几十个的东西，都推向了这个社会上去。

我们举一个例子来讲，叫第三方卖家平台哈，亚马逊卖方平台。早期的时候，它的平台是最早卖书，自己卖自己的书嘛？然后有些商品是自营，后来开始慢，慢，慢，慢开放了，说你别人也可以，在亚马逊入驻，卖自己的东西。它甚至中间有一个这个，这个，这个东西叫比价软件，它也开放出去，开放给用户，用户可以用全平台，最低的价格来在亚马逊里选东西，包括亚马逊自己的东西和开放平台里边，其他的商品比较，如果自己的价值，价格比较高了，它也会排到后边去。

那我请问各位，在这样的情况之下，亚马逊原来负责这个业务的，这个业务部门高兴不高兴？他非常之不高兴。你有了个比价软件，你这不是把客流引给竞争对手吗？我不就少赚钱了吗？贝索斯说你说的很对。但是亚马逊有一个原则，三大原则之一，就是价格越低越好，我要保证我的商品，是在所有商品里边是最便宜的。如果你相信这个原则是我们基本原则，你就敢于开放这个比价软件，甚至他由于开放了比价软件之后，他才发现，原来他很多商品其实比竞争者怎么样？价格高的，他才发现这件事情。

因为很多的中层干部，你要背指标，屁股决定脑袋，就向老板定了一个原则，而你在日常具体工作当中，你会把它原则给怎么样？一个变形掉的。所以你看，贝索斯用开放的这个方式，既增加了自己开放平台的收入，同时倒逼自己的业务部门，践行最终的原则，最低价格原则，所以这个部门伤害亚马逊的利益的，一开始的时候遭到无数的人的反对，内部的员工，甚至华尔街的人都反对他，但是暴君如贝索斯者，力排众议，坚持来做这样一件事情，坚持来做这件事情。

再比如说仓储服务，它也允许第三方卖家，把货物不仅在我这卖，你还存在我这，还可以用我的体系里边去来配送，退换货等等。到2017年的时候，第三方卖家那个，那个，那个份额已经超过，他自有平台的份额。开放，开放平台这个策略。我们再举个小例子来讲，它推出一个prime的政策，如果你加入prime，你大概交99美元，我就会给你很多的权益。比如说两日之内，这个快，快递那个送到你家呀，等等，我们当初两日之内快递送到你家，对我中国人来讲，听起来简直不可思议的，对吧？

但是对于落后的美帝国主义来讲，这已经很快了。开玩笑啊，你美国是比较这个远，远的嘛，人口这个什么的，唉，这个政策推出来的时候，所有人都反对，你收入才99美元，你几次配送出去之后啊，唉呀，那个钱就赔了。你配送费很贵啊，所以你相当于有，有一个prime用户进来，你就赔多少美元出去，这明明就是个赔钱的一个，一个生意啊，哇，它他的CFO跟他急啊，跟他这个什么，最后怎么样呢，他坚持要做这件事情，最后连CFO辞职，他也不在乎，根本就不在互乎。

事实证明他的策略是对的。这种开放政策呢，表面上是补贴了用户，实际上是一种获客成本。然后prime用户，自己在亚马逊里边，由于我有快速配，配送这个优惠政策，我在亚马逊里买东西的这个倍数啊，比以前加了一倍还多，这样的倍数出来。所以贝索斯用这样倒逼自己的方式，做了很多很多的事情。它通过这个，这个方式，它系统地解决创新者的窘境和熵增魔咒。当我们讲熵增魔咒的时候，你可有两种做法。第一种做法，你天天开大会，来教育你的高管，教育你的员工，你们不要熵增啊，你不要熵增啊，一定不要熵增啊，你要熵增，我怎么这么样你啊，你殊不知，你在说这话的同时，就是在增加熵增的，一点用也没有。

这种倒逼的方式反而是更有效的一个方式哈，那开放并不仅仅是个防御的策略，并不仅仅是防御有熵增加的。事实上由此产生了亚马逊的第二甚至第三曲线。最主要的案例是亚马逊云。亚马逊云原本是什么呢？原本亚马逊内部有技术部门，他给产品部门提供技术的，但是产品部门经常抱怨技术部门，说他们太慢了，唉呀，沟通起来也不顺畅。于是贝索斯逼着的技术部门说，你必须把技术接口啊，给开放，开放化，叫内部API接口。一简单到我们的产品，内部的产品部门，服务部门调用这个API接口，就直接使用这样一个程度，你们不许吵架。

唉，你简化下来。当这件事情做好了之后呢，他突然发现唉，我除了可以给内部调用之外，我也可以给第三方调用呀，那里边原有的服务的这个，这个内容，除了适合我电商的这种各种API接口之外，也可以有各种各样的接口啊，然后开放给第三方，来开放程序，放到这个接口里边去，同时把这个系统开放到社会大众，你想怎么样来调用，都可以调用，这个不起眼的原起点，就是后来声名赫赫的，亚马逊云的原起点，我的天哪，原本是内部技术部门，然后逼到外边去这样一个过程，结果怎么样？

我给各位看一张图。 这是亚马逊云和电商，它的这个增长情况哈，他们使用的带宽量的情况。那条蓝色的线呢，是长期的线是亚马逊的这个，这个，这个电商，后边黄色这个线啊，抖这个线呢，是亚马逊云。你有没有注意到亚马逊云，对带宽的使用量在08年的时候已经怎么样？超过了电商使用量。你在这里看到了什么？你在这里看到了什么呢？你在这看到了，混沌传说当中的什么呀？第二曲线。第二曲线。在08年，09年的时候，云计算的量，已经超过自己的，原有的第一曲线的业务，电子商务，原本只是，为了提高这个，这个反熵增啊，提高这个东西，结果变成了自己的第二曲线了。

第二曲线对亚马逊有多重要？请各位看，从2000年一直到两，二零零九年呀2000年是互联网泡沫，到2009年中间，亚马逊的股，股，股价呀，一直很低迷，但到09年以后，偶然走了起来，到今天几乎是全世界第一，第二市值最高的企业。

我请问你后来的市值之高跟什么有关系？跟亚马逊云有关系。请看它的市值变化和亚马逊云，这个业务的长低情况来比较一下，完全是吻合的。所以如果没有开放系统，就不可能把亚马逊云推到市场上去。如果没有亚马逊云，就不可能有今天整个这么大市值的，亚马逊的市值。

所以请各位看这样一个状况。今天亚马逊云，比所有其他竞争对手加起来还要大，这样的一个境界哈。

我停一停。请你再体会一下，贝索斯用开放系统，反熵增这个思路，用开放来倒逼自己。这里边不是用流程，不是用说服，不是由大会，小会教育的方式，用开放，用外部的力量来帮助自己，让自己的企业内部来反熵增。请你再体会一下格鲁夫说的一句话。德鲁克说的那句话，企业管理就是一件事儿，降低熵增。一个企业，一定会增加熵增的。如果你过分的管理层级结构，最终反而还会导致更大的熵增出来。

贝索斯用的方法非常有意思。不是用管理，他完全不愿意用各种流程啊。今天亚马逊被称为内部创业公司云集，每个小团队，叫一个披萨团队，很多的混乱，但是充满了创业的那个氛围，就是来对抗熵增，这是一个尺度的变化。小的管理者，把一些流程，KPI作为自己管理的对象，而到顶级的企业家，居然把组织必然会增加的熵增，作为我管理的对象。提出这个问题的同时，其实也代表着对这个问题的解，解答，在更高的一个层面之上哈，请你体会一下这个味道。开放才能倒逼改革。我们这是讲国外的一个例子。

华为的反熵增：优势耗散

现在我们来问中国有没有哪位企业家，也是把反熵增作为自己管理的，第一要务的，有没有呢？有，就是著名的任正非先生，任正非先生的反熵增，为了让大家多学一个知识面，我只捻出它更有特色的一方面叫优势耗散，或叫能量耗散哈，把这个捻出来。

任正非早期啊，大家知道在军队度过，所以在早年创业的时候，其实有很多军事思想，用控制的理论来办自己的企业，获得了长达十几年的高速发展。但是他的这种机械论，世界观，这种军事的思想，狼性文化在2000年左右，其实遇到了瓶颈。体现在什么呢？请看。全公司有几百个项目在运作，决策权基于一人之身，就不可避免地出现各种弊端。一段时间里边，华为的高管形成一种，每件事儿都要上报，报给老板这样的策略，老板发话了，赶紧去执行，老板不说话，都谁都不敢动，事情宁可放着，也不主动犯错。

请你用心读一读这段话，是不是熵增的体现呀？事情根本就不敢推了呀，让老板一个人做决策，几百个项目，如果他不推，大家都不推了，上有政策，下有对策，那个方，那个心里，一定要不犯错在先，而不是积极，这种推进在先，这样一种想法哈，请你感受一下，这是不是熵增定律。所以01年到03年呢，这是任正非的至暗时刻，我们看体现在什么？

他错失了无线通讯机遇，错失了小灵通这个机遇，营收上历史第一次负增长。他视为接班人的李一男出走，背叛，他的母亲因意外而去世，他自己患癌症，两次手术，真叫至暗时刻呀，企业，自己，家庭，亲情，感情全部陷入至暗时刻。人生至暗时刻的时候，这个时候他偶然的跟一个教授交流，那个教授无意当中，跟他讲了热力学第二定律给给他，说者无心，听者有意，热力学第二定律，宛如为任正非开了天眼一样，一下子把他历史里很多想法，给它点燃开来，上那个境界，完全上升了一个很大的境界。

华有个小册子，如果有可能，你可以淘一下。华为之殇，光明之始。这个小册子，就是讲内部人和外部人讲的，全部关于华为如何把反熵增应用下去的一个文集，这样一个小册子。这形成华为的一种管理，里边一个非常重要的一个特色，他甚至出了这本小册子出来，你想想看，任正非说，我把热力学第二定律从自然科学引入到社会科学当中来，我们要不断的激活我们队伍，防止熵死。混沌大学是第一个把哲科思维，推荐给创业者的，这样一个教育机构。很多人讽刺我，说你讲的东西没有用，那些科学的东西和企业管理有一毛钱的关系吗？

请你看一看任正非老先生，他也就是，他不正是把自然科学东西引入到管理里边来吗？就是跟我们要做的那个底层的那个韵律是一样的。他说自然科学和社会科学呀，有类似的规律，自然科学终极命运是熵增加，热寂，企业的法则也一样。从熵由低到高逐步走向混乱，并由此失去发展动力。

他说我过去把活下去，作为华为的最低纲领，现在我终于明白，活下去其实是一个企业的最高纲领。如果你大尺度看，任何企业最终的命运是死亡的话，你可不是把自己的企业尽可能活久一点，是什么？最高纲领啊，这句话非常，非常，非常之棒。

如果什么都不做，企业一定是死的这个状态。那那返熵增的一个大杀器呢，我来捻出来一下哈，我们赋予它一个词汇叫优势耗散。

你叫能量耗散也可以哈，他说如果有能量，一定要把它耗散。通过耗散，使我们获得一个新生。

比如他举例子，大家问他什么叫耗散结构啊？ 他说你看你天天吃东西，你吃进去的能量，这个能量如果不耗散，就会变成你什么？脂肪。唉，你说的有道理吧？你锻炼是把你的能量耗散出去，对吧？实际上把你脂肪怎么样？给消散掉了，他说这就是最简单的耗散结构，你再想想看，你其他人在企业当中，总想唉，我增加能量，增加能量，增加优势，增加能量，更多的钱更多的资源，他就说你如果钱过于多，资源过于多，反而变成什么？肥胖症。

你再想想看，前些年有没有这个状况，大家通过资本把竞争对手赶掉，补贴把竞争对手赶掉对吧？赶不掉怎么样？合并，合并之后天下无敌了，对吧？我有无数的钱，我有无数的资源。如果用，用有他这句话来说，你全部的资源，全部的钱集中于一身，花都花不过来的时候，它是什么？肥胖症啊，我的天哪，太棒，太棒了一句话了。他甚至在企业里边，举了另外一个例子，他说呀，忠诚，其实都不对。忠诚都过度了。

什么叫忠诚？其实讲的是我对公司的态度，说只要我对公司忠诚，言外之意公司将来一定会照顾我一辈子。所以华为的价值观很有意思。他从来不说以人为本，以人为本这话我们默认，它是应该是公司价值观了吧，他说这话不对。如果以人为本，你就说我对公司忠诚，我变成老资格不干活，对新生力量来挑刺儿，来按资排辈，会不会有的现象啊，说他改成叫以奋斗者为本，就你体会一下这两个之间的，那个差，微妙而重要的差距。

他甚至认为忠诚过度了都是一个熵，只有奋斗才能把那个熵怎么样？去掉。我的天哪，真是非常，非常，非常，非常的了不起。通常我们做企业，我们说要把自己的优势积累起来，有足够，足够多的优势在自己身上，殊不知，你积累优势的过程，另外一面就是增加你的熵。你要知道有一个效应，叫边际效应怎么样？递减。过多了，外在的资源过多了，你内在的熵也增加了。所以他提出叫优势耗散，要把原有的优势给扔掉。

什么叫优势？我再给你讲一下，什么优势？一旦一个优势出来，就相当于有一个结构，就像一个罩子一样，咱们的优势把他们给罩住了，我优势越多，其实我这个结构啊，这个罩子呀，越硬嘛，对吧？就像就像护城河沿打不过来吗，你打不过来。另外一面解释怎么样？我走不出去，你听明白这句话了吗？你打不进来也是我怎么样？走不出去。唉，但你看这是不是平时就这么想的，任老先生就说了，如果你过多的优势做了这个墙啊，是把别人挡住了，很重要，把自己怎么样？把自己也挡住了。所以他把内在的能量，内在的资源，首先把这道墙给打破，打破这道墙，你才能有更大的墙的面积出来，这完全符合耗散结构的原因。

耗散结构就是说，你必须把原有的那个结构，的这个能量耗散出去，这时候会产生呢，混乱。但这个混乱是产生更大结构，不得不的一个过程，你听明白了没有？Beautiful Amazing，Amazing Beautiful，真了不起。

在所有的优势里边，其实最后会体现为一个词叫钱。任正非非常有意思。今年接受记者招待会的时候，说有人说你华为有啥问题啊，是不是特朗普打击你是你最大的问题。不，我们公司现在最大的问题是钱太多了。你看猛然听这话，就你骚包，对吧？你这欠，欠，欠那个唉呀，你要是一个年轻人话，都得欠收拾，对吧？唉后来我看到视频，我分析他思想，我看他说是对的，他可能真的这么认为的。钱如果过于多是有问题的。华为出的关于熵的那个文里边，有一篇吴伯凡的文章。吴伯凡说，过度脂肪有毒，同样过度利润也有毒，过多的现金也有毒。

我再引用以前我讲课，讲了一句话，Netflix，CEO哈斯廷斯讲过一句话，公司账上的现金越多，说明你的创新力越不足。

现金多了，你现有这个墙，越来越高了，但是你就不能用，你就没有能力，利用这个资源去开疆扩土了。其实这就是华为那个最高大上的词汇，叫厚积薄发，背后最重要的一个手段。把已有的财富拼命的投资出去。

比如把财富耗散于人才，把财富耗散于技术，我分两个小例子跟大家讲一下，用例子来体会一下这句话就好了。

第一个例子呢，财富耗散于人才。

1994年，这么早的时候，他就提出要提高人才密度这个政策，哪怕这个时候用不着，将来一定有用。我还记得那个时候他们去各高校里边去当，尤其是那个中等的高校，一车一车地拉毕业生啊，全班，全班的往自己那个公司里边去这个招聘啊，那个时候已经发出跟外企一样很高的工资，比如是比外企还贵，贵的工资来招人。

你说那个时候他有用吗？其实没有什么用。但却极大地增加了自己什么？人才密度这个政策。华为的投入结构当中有这样一个，一个，一个说法，叫做人力资本的投入，先于财务资本的回报，先投人力资本，哪怕我现在没什么用，我要先把人才揽到我自己这边来，这个政策，不仅仅是在国内，原来在国内这样，形成风范，这个全球化事业，目前在全球有26个研发中心，他自己说的哈，有700个数学家，800个物理学家，120多个化学家。我们大家看到这个数学家，化学家，物理学家，你，你丫一个企业养着物理学家，化学家干什么？

其实挺厉害的。基础，基础的研究。如果应用型的科研其实不用，如果你要做基础研究的的确确要用这个基本人才，而这个基本人才未必在中国，在哪里就在哪里。比如我在俄罗斯发现一个人才，对吧？你都不用到中国来，我就以你为中心，建立一个研究中心，然后再招其他人过来。我围绕着你建一个人才中心就好了，建了26个，26。

今天我们现在说那个全国际，国际化，国际化，其实真的做得最好的就是华为。国际化并不仅仅把货卖到外边，更重要的还不是销售，而是你的这个能力在哪里。我看到视频里讲一个俄罗斯，这个年轻人说特别腼腆，连话都不会说，但正是十年什么功劳没做，突然之间把2G到3G还是3G到4G，我也忘了那个，那个问题给攻克掉了哈。

另外在华，在俄罗斯做数学算法研究，在法国做美学研究，在日本做材料应用，在德国研究工程制造，在美国研究软件架构，比如华为手机也是这个价格，华为手机的研发中心也是在国外的。

我们说华为手机的相机目前是最好的，对吧？华为手机的相机是哪里研发的呢？德国，在德国研发出来的。所以全世界使用这个人才，在这个方面来讲，没有第二家企业，请你停一停，没有第二家企业在人才上，做到这一点。然后他有一个战略研究院，向全世界大学里边啊，去捐款，那个法案叫做贝，这个，叫做这个，拜杜法案。这是美国大概七八十年代的一个法案，你给大学教授做研究的时候捐款，但你不要占有人家的这个专利，但是他呢，可以给你共享这样的信息。

捐了很多很多的钱，撒了很多的胡椒面，有没有帮助呢？我的天哪，致命的帮助。我们今天说5G是华为最了不起，但5G早期的那个，做那个专利的，那个教授是一个土耳其人，这个土耳其人。这个专利写出来两个月之后，就被华为发现了，然后华为就赞助这个教授，于是他把自己整个豪赌到，这个技术上去，你误以为是华为用中国的工程师，中国的科学家在中国研究的，其实是，华为是一个全局化的思维，在全世界，第一时间找到最好的那个教授，跟他联合做出来的。

他有一个口号有趣，叫一杯咖啡，吸收宇宙能量。讲你要经常出去跟人家喝咖啡，不要关起，来，各位看是不是还是开放系统，坚决反对闭关锁国，坚决反对狭义意义上的，自力更生。开放系统，开放系统。你看这个，这个教授说什么？其实我个人和华为没有正式的关系，当然华为支持了我所在的大学，支持了我研究，华为是无条件支持的，我是独立自主的，他不会让我研究什么，也不会让我索取任何专利，这是一种非常良性的一个合作状态。非常，非常良性的状态。

请各位再停一停，体会一下把巨资在全世界找顶级人才这个心胸。

有一个小案例啊，我看了之后特别感动，他说北电呢，曾经是全世界最大的通讯制造商，09年的时候呢，破产了，北电破产了以后呢，它的竞争对手，包括诺基亚和爱立信拼命的抢他的资产，或者客户，或者设备等等。

唉，这个时候华为也出现了。华为，当然这对华为也是个机会，对吧？但你，华为去抢什么？人才。唉，这个故事看了之后让心里很感动，华为抢人才。然后看到这个段落，就这个段子，几乎可以拍一个小情景剧出来。北电的一个技术工程师。非常核心的技术工程师，这工程师在北电工作了一辈子，是他最辉煌的。除了之外，他什么也不会做了。

而这个企业突然倒闭了，他的心情可想而知。他回到家的时候，门口猎头公司的高级合伙人，已经夹着文件包，西装笔挺地恭候多时了。进门以后寒暄完毕。猎头从文件夹里，拿出一份已经拟好的合同，拿到大拿面前，说，一家中国公司对，您非常器重。他们希望您能去他们公司，这是合同。据我们了解，您，记，现在的年薪是12万美刀，他们给您小小的double一下。24万，外加任老板的总裁特别津贴，每年3万美刀。一共是27万美刀，请问您愿意吗？

你想想看这个场景，几乎一抓一个准，然后直接把合同递过来。你可以签合同了，什么时候可以上班呢？您明天就可以上班。下面一段话，您的办公室就在三楼什么，一个脚，一个，一个，一个，一个靠近窗户的，一个办公楼里边。这是您办公室的钥匙。前台的名字叫艾米丽，她的电话是什么？你明天就可以上班。唉呀我看到这句话时候，心里非常，非常的什么？人才，人才，把钱花到人才之上，花到人才之上，千金买人，买人才这样一个策略。所以全球顶尖的人才基本都在华为上。

第二，我们看财富耗散于技术。

我们再看一个情景剧，这是我的同事哈，写了一段情景剧，但是非常有趣。做个对比，没有对比就没有伤害嘛，对吧？1992年的华为和联想，1992年的华为是最危急的时候，高利贷。打牌条发工资。他的总工程师，郑宝用是刚毕业的博士生，任正非站在五楼会议室的窗边，说，新产品研发如果不成功，你们可以换工作，我只能从这儿跳下去。

他这句话说得完全准确。背水一战。依靠的总工程师居然是个，刚刚毕业的博士生而已。而且当时他是一个根本，很小，很小的民营企业，它只能农村包围城市，去县城里边，卖他的那些产品而已。我反观92年的联想，联想背靠中科院，计算所，一个企业，总工程师是院士，倪光南，而且利用中科院的资源，可以自上而下的推广。请你感受一下两公司的起点。

我们再看华为，基本法，按销售额的10%拨研发经费，所以研发，在华为有至高无上的地位。华为研发投入长期超过利润的两倍，甚至更多。换句话说，假如把研发费降低一点，可以把我的利润迅速的怎么样？Double，把我赚的钱，赚了三倍的钱。我拿出两份出去，投入面向未来的什么？研发，我这么说可能更准确。我赚了三份的钱，拿出两份出去，投入到未来，我只留一份作为利润，你听明白这个道理。十年期间，累计研发投入4000亿人民币，未来的投入研发费里边，真的最近他们内部立法，有30%用于基础研究。

中国企业大多数的研究是关于应用性研究的，一个公司来做基础研究，是很少见的。所以你理解它有数学家，物理学家，化学家这个原因所在。我们来看两家公司的研发投入，上边是华为，下面是联想，请你看看，这个绝对值的投入。到了2017年的时候，华为的研发费是联想研发费的十倍，十倍。然后再看，占的比例。华为呢，它承诺是10%，但是到10年以后，你看，16，12，15，14，15，基本在15%。联想呢，除了15年高于3%之外，几乎每一年都低于2%，低于3%。

就是中国整个政府的教育的投入，也占我们整个投入百分之几啊？四。也就说作为一家科技公司，联想对于研发的投入，都不如中国政府对教育的投入的比例。请你看，这件事情的因果分析，想象一下，这是什么样的一个气魄，我赚了三份钱，有两份要投入到研发上去。1992年联想收入是华为的17倍。我第一次看这个数字，我觉得不对，你再查一下，怎么会这么差距这么大？再查一下，的确，1992年联想营收是华为的17倍，转过来，到了2017年，华为的营收是联想的2.15倍。

利润。更可怕。2017年华为利润563亿，联想亏损18亿，长期的领羊毛，领羊毛，领毛巾，领毛巾的这种这种靠节省下来的这个利润，不持续。

所以任正非和贝索斯一样，摒除出一切压力，把所有能投的钱投入到，面向未来的研发上去，大胆的研发，疯狂的研发，写到宪法里面去，到企业内部宪法里面去，要投入研发费，短期有没有用？没啥用。长期你发现有没有用？太可怕。简直太可怕。好，我们不把联想和华为比较，已经越来越，大家已经没人在做这个比较了，对吧？

我们只是展示一下历史，我们跟全世界比较一下，全世界比较一下，2018年，主流科技企业研发费的投入，第一名三星，第二名，谷歌，第三名微软，第四名华为，高于英特尔，高于苹果。华为在2018年，在全世界科技公司里，研发费投入比全世界第四，然后前二十几家里边，还只有华为一家中国企业。而且他在第四。所以今天的成功是长期拿钱投入下来的。

我们再看看5G，今天我们看到5G了，实际上从09年，5G研发已经投入几十亿美元，19年预计在研发费，5G研发费要超过100亿人民币。

所以在5G里边，差不多接近十年的投入，变成今天这个结果。专利费，专利数量占全世界第一，27%，是长期的技术投入，我请再想一下，时间回到2002年，20这个，这个，这个2020，这个，这个09年，你会花这么多钱去研究5G嘛？那个时候是5G啊，那时候是几G啊二，三G，几G怎么样？多少？3G对吧？你就隔代的研发5G了，很显那个时候这个，这个团队。你会当时见到利润吗？你会见到结果吗？你去做，做冷板凳，对吧？这个冷板的做多少年呀？

接近十年。你这个团队见不得阳光啊，因为大家连那个概念还没有呢，你提前在研发，那结果呢，到了十年以后，变成这样一个结果出来。今天5G全世界专利第一名，所以任正非骄傲地说，全世界5G最好的是华为。

任正非：全世界把这个5G做得最好的是华为，全世界把微波做的最好是华为，全世界做5G，只有几家公司，全世界做微波只有几家公司，只有一家公司把微波和5G做得好，这个全世界只有华为人能做到，我们有很多东西他非买不可的。

研发费的投入，研发费的投入。我们再看另外一个例子，前段时间备胎这个词很火哈，海思，突然突然就跟刚才一样，被雪埋了很多年，突然，就是变成那个这个转正了。所以海思的CEO非常的激动啊，我被雪藏了这么多年，终于今天见到光明了，写了一封长信，这不就出来哈，那个，那个CEO，其实从海思成立起啊，每，每，最初每年投入4亿美金，十年间芯片研发费，我的天哪，1600亿人民币，已经花下去。今天我们看到是结果，是长期的投入。

所以其实18年公布的全球半导体25强里边，华为已经名列21名，而前25强里边，只有一家中国企业，只有一家中国企业，其实在我们不知道的时候，已经投入这么多研发费用，我们再回到这个，这个，这个耗散结构上去哈，普里戈金告诉我们，耗散意味着什么呢？结构代表的秩序。而耗散意味着用自己的能量，把原有的秩序怎么样？打破，然后带来了无序。这时候你会觉得很混乱，内部，外部都会觉得很混乱。但只有这种打破自己结构，带来的混乱，才有可能产生更大的结构。

所以它把能源，不是仅仅去夯实那个墙，而是打破那个墙，这个感觉这个味道，我希望你能够touch到这个味道。所以这么多年我们看，这个墙一直在外移，横向广度，本土，亚非拉，欧洲。当然了到今天还没有进到美国去，然后它的纵向呢，从管道到云管端，将来是万物互联，现在我们知道的是，在云管端这领域，它未来面向的是，万物互联最后的那个圈，是他真正想的一个大的一个圈哈，在这过程当中，你用，你在这里明明显显得这张图，你看到了耗散结构，把既有的能力，能量耗散出去，打破既有的结构，这个混乱过程当中反而产生更大的结构，这个味道。

原本最早呢，是运营商，管道业务是通讯连接，那后来变成了，CT加IT的连接，于是业务，从运营商业务开拓到，一个新的云管端业务，除了继续有运营商业务之外，一个新生的手机终端业务也生出来了，去年我们看到的曲线，三大业务的营收，去年第二曲线，消费者业务，已经超过了第一曲线，运营商业务，所有在混沌大学，学习过的同学都知道，这张图意味着什么。当你有一个阻力，第一曲线长期保持增长的同时，有一个第二曲线成长出来，超过了第一曲线。第二曲线的成长超过第二曲线，代表了一个企业真正的有了基业常青的根基。

所谓基业常青，不是把一条曲线撑到无穷大，那没有可能，因为熵增。你只能在第一条件到达极限点之前，我启动第二条曲线，第二天到达极限点之前启动第三曲线。所有伟大的企业都经过两次，甚至三次这种曲线上的更迭。对于华为来讲，30年时间开始实现了，第一次实现了这种更迭。对于华为而言，这个意义重大的。第一曲线to B第二曲线to C，全世界同时能做to B ，to C的业务的公司真是不太多。很巧。我刚才讲案例，亚马逊也是，亚马逊电商是to C，AWS是to B在这我们又看到，左右互搏两种这个业务量出来，任正非一直说我们不是多元化的，但你看没有一个特别专注于，主营业务的企业，却成功的有后续的多元化业务，这不就是我们过去讲的分形创新。

好，我们再看华为，我看到这么张图，可能看不清哈，这张图，可以再仔细看一下。这是华为从97年到16年员工数，最后一列，是人均销售数，令我们非常惊讶地发现，员工原来97年5600人，16年，个，十，百，千，万，十万，十八万人，随着员工人数的增加，它的人均销售反而是增加的。

所以这毫无疑问，这是一个反熵增的好案例。算算你自己的企业，随着规模的增加，单位产出的比例算一算，你自己是在增加的时间，还是在下降的时间。这么多年时间过去了，它居然在增加这个数据，令人震撼。

我们回到这个最近的这个，这个，这个，这个美国的禁令上，他怎么会看这件事情呢？他居然认为是件好事情。为什么会认为是好事情呢，帮他反熵增，外部的压力帮我内部反熵增。一开始我看到，我还以为是不是公关的话，后来我理解他说的不是公关的话，对他而言最大的敌人，不是竞争对手，甚至不是外在的这个，这个美国政府，是内部员工的这个懈怠。而这个懈怠是靠高压根本不可能去掉的。他认为这个压力反而可以帮我怎么样？反熵增的。所以这段，这段，小视频很棒，我给大家一起看一下。

熵增角度这个问题是不可理解的，对吧？是不可理解，但你有熵增的高度，你会发现那，那，那个，那个标尺就不一样了。一件事情。说，跟一个央视记者问他，华为是不是到了最危险的时候，同样一段话哈。

任正非说，只有极少数人是拥有，超我意识的使命主义者。乔布斯是，我任正非大概也属于这一类人。毫无疑问，他是我们上一代企业家里边，拥有一个超过，比企业更大尺度这样的一个人。所以我看到对他的评价里边最棒的，是这个评价。任正非先生格局非常之大，甚至比华为企业的格局还要，大一个量级。非常，非常棒。我们非常，非常欣喜的看到任正非先生，和世界级企业家贝索斯，其实他那格局上是非常，非常像，这是值得我们学习的一件事情。你跟他学习具体的数，你是学不来的。

但是你看今天我们用反熵增，把两个顶级企业家放在一起念一下，希望你能够touch到那个深层的这个味道哈。

那这堂课我们学了什么？我们讲了一个天道，一个不太好的天道叫熵增定律。所以我们最重要的一件事情，如何负熵，去生活。我们提科学家提出一个建议叫耗散结构。我们把他引到我们的企业里边来，用两个小案例，举了两个应用的建议，一个是开放系统，用开放倒逼进步，第二优势耗散，把既有的优势耗散出去，来获得更大的格局哈。

我们稍微延展一下，中国还有哪些企业用开放系统来倒逼，倒逼熵减呢？

中国有哪些企业用开放系统来倒逼熵减？

我能想起学而思来。学而思有一个著名的故事，到今天这故事都在影响，学而思是小班制，然后家长坐在后边，学生坐在前边，并且你可以随时退费。这个情况下你猛然一听，简直不可思议的。你说你猛然看这是对自己不好呀，但如果，从今天这个反熵增的角度考虑，这是聪明之举，大智慧之举啊，如果家长在现场，而且随时可以退费，是不是对当时讲课老师有很大的挑战？

他就把对老师如，如果老师持续下去，一定会有熵增的嘛，与其让内部来降低这个熵增，不如把这个权利让渡给客户，让渡给客户，我们给他一个巨大的，那个，那个退费的这样的一件事情，与其我们是亏了，那实际上是增加了，我们的反熵增的这样一件事情。这是Beautiful Amazing，一个想法。请你想一想。再比如说字节跳动的APP工厂，只要有一个机会出来，公司有三个核心部门，一个管这个，这个增长，一个管技术，一个讲，管变现。

只要有新的idea出来，你去三个部门里边这个挖一个人，这一个人，这一个人立刻成为虚拟小组，然后你就可以去尝试。尝试之后如果数据变好的话呢，你就可以变一个独立团队，继续投入资源，在更好的话呢，干嘛呢，你可以成为独立公司。所以，所有的想法，都直接面对真实用户，用数据来说话，不需要我来给你判断，中间有你数据，来判断就好。你成立一个原始的团队，同时我给你第一批天使的，这个流量给你，然后测你的这个数据出来，Beautiful Amazing，像生物生长一样，长成什么样子就是什么样子。我们把尺度再放大一点，反过来看一下，中国哪些企业为了保护优势反而熵增，结果自己一，一蹶不振。

你有没有想起这件事情？谷歌退出中国之后，百度大摆宴席哈，可是想想看，有谷歌在的时候的百度，出了多少优秀的产品，mp3搜索，贴吧，等等，等等。可是谷歌退出中国之后，百度可曾出过任何一个战略级产品。请你高度理解一件事情，一个企业最大的对手，不是你的竞争对手，而是你内部的组织熵增。这件事情是一定要增加的。作为公司的CEO，你管理的头等对象就是熵增的一件事情，不是任何短期的利益。我们再想一想，那些试图把竞争对手合并起来，用资本合并起来的行业，最后的效率会怎么样？

你莫不如留一个竞争对手，其实反而会让自己更什么？更有战斗力。这种外在的竞争，会倒逼你自己，节节日上一下哈，仔细想想这个道理。听明白这课，你的尺度会大很多哈，

你想想这背后的道理，所以任正非，在这一次，烧到美国灭顶的这个压力之下，其实我们想它，很容易抓的一个手段，就是，唉，我是民族公企业，我是民族企业，美国人欺负我，你们要帮我哈，不要去买苹果的手机，只买华为手机，在这么大的压力之下，他是不是可以顺势做这个好，呼吁啊，你也可你也能理解，对吧？

他没有做，反而看出他的格局之高来。我们看这段。

只有更加开放，更加改革，才会形成一个更加繁荣的中国。所以说任正非老先生格局之高，已经高过作为一个企业，一个企业家，这样的一个格局了。

最后草莓时刻呢，我希望你能想一下，你能否列举个反熵增的秒懂的好案例呢，在企业层面也可以，生活层面也可以。这几个小例子能够让你把，和这个理论之间建立这个连接哈。

好，谢谢大家。