到底怎么发工资，老板才愿意呢？员工绩效薪酬管理很重要！

案例：

小张在一家外贸企业工作了5年多的时间，可以算是企业的老员工了，对企业的核心业务、流程也十分的熟悉，老板非常重视他，但就是工资一直涨不上去，在公司这几年，工作也就涨了2次左右，而且每次就涨500元。一次偶然的时间，小张竟然发现新来的毕业生跟自己的工资竟然所差无几，小张难以接受，于是就辞职跳槽到另一家外贸工资工作了，工资翻了一翻！

老板非常的苦恼，就这样培养多年的人才，白白的送给别人了。其实，在老板的心里是十分的认可小张的。也十分想给小张加工资，但是苦于找不到好的方法，觉得一味的固定涨薪，只会增加企业的成本，而且也不可能一直的涨上去，所以迟迟未定。

小明是也是一家外贸工作五六年的员工，在这五六年里，跳了三次槽。每次跳槽工资都增涨30%。很快，他的工资水平比同行业同龄人来说，高出了一截。

也许，很多人都发现，有时候忠诚于企业，苦苦等待老板的加薪也未必敌得过员工的一两次跳槽。

到底怎么发工资，老板才愿意呢？

发工资可以说是个技术活，发的好可以调动起员工的积极性，发的不好反而会引起员工的抱怨、甚至打击员工的积极性。但是没有高人效，何来高薪酬？

一个企业一定要想办法主动给员工加薪，并且要远远高于行业，高于同行，也只有这样才能吸引最优秀的人才，才能激发现有的人才。

加薪不是问题，企业的问题是如何让员工创造结果和价值，用结果和价值换取高薪酬，而这份结果和价值就是企业高绩效、高人效。

当下有很多这种的现象存在于很多公司，也是造成人员不稳定的主要因素，员工经常存在侥幸心理

所以，简单来说，是你的薪酬模式，在劝优秀人才离职，越优秀的，走得越快，因为他有能力拿到更高薪酬！反而是能力不足的平庸员工，会选择一直留在公司，因为他不敢应对市场挑战，对他而言，公司就是温床。

马云说过，员工离职无非是两个原因，钱没给够，心委屈了。但钱给多少才是给够？人的欲望永远没有止境。你今年加了，明年加不加？你给这个加了，哪个加不加？固定加薪只会不断吞噬企业的利润，不断上涨的人力成本让企业不堪重负。

马云在14年演讲说到：给员工加工资是必须的，但是前提是，他做出了更好的价值，奉献了更好的结果！

想要留住人才，让员工有持续的加薪空间，但又不增加成本，最好的方法还是让薪酬模式，从固定薪酬向宽带薪酬转变。

老板千万不要再发固定工资了：

1.对员工而言，薪酬固定，虽有安全感，但缺乏上升空间；

2.对老板而言，固定加薪员工才有动力，但价值并不清晰、动力经常不能持续；

3.固定高薪养懒，固定中薪留人不励人，固定低薪失心丧志；

4.安全感过了头就是助长安逸，安逸之下无勇士；

5.破除刚性薪酬，是做大蛋糕制造共赢的起点。

在薪酬设计上，有的企业喜欢做减法。一般做法是，先给员工一个比较高的相对固定的薪酬标准，然后设定若干条件，如果员工不能达到条件或工作标准，就会损失一部分的收入。

对于这种现象，我的看法是，对低价值的岗位可以做减法，主要是以标准为导向。对于中高价值岗位要多做加法，主要是以目标为导向。

为了达到做减法、强化工作标准与企业要求，考核就常常被设计成扣罚的依据与尺度，以此为由建立明确、公平的衡量标准。这种出发点，正是绩效考核不被多数员工认同和接纳的主要原因。

好的薪酬方案应该怎样设计？

特别推荐KSF增值加薪法——一种员工和企业共赢的薪酬分配模式（适用于管理者和一线销售人员）

KSF是什么？

KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。

KSF设计的六个步骤：

1、岗位价值分析

分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点

2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）

比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标

3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）

每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。

4、分析历史数据

过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等

5、选定平衡点

企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考

6、测算、套算

依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。

举个案例，某生产经理薪酬模式:

在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

生产经理KSF薪酬模式

如果采用KSF薪酬模式，他会有6-8个加工资的渠道，在原有平衡点上：

毛利润每增加10000元，奖励31元，每减少10000元，少发25元；

总产值每多3000元，奖励5.3元，每少3000，少发4元；

报废率，每降0.05%，奖励2.5，每上升0.05%，少发2元；

及时交货率，每上升0.05%,奖励2元，每少0.05%，少发2元；

员工流失率，没流失，奖励50元，每流失1人，少发250；

KSF全绩效模式，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

第二种模式：合伙人激励法——适合核心人才

合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。

在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。

员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。

公司要保证员工资金安全，像放置银行一样，不会有风险，并且会至少可以获得和银行同等比例的利息；

1、合伙人的分红，收益要按时按量按约定发放，一分都不能少；

2、合伙人得到的收益必须由贡献度和出钱额结合而定，避免合伙人只是出钱坐享其成。

3、合伙人对公司最大的价值，其实是员工的工作心态变化。公司不缺员工那点钱，但是员工有投钱，整个人状态是不一样的。他会真正站在公司角度去思考，去努力，去创造最大价值。