组织生存的核心能力：问题反应力

从1917年到目前，最初《福布斯》公布的100强企业只有39家存活下来，其中只有通用尚且在市场上表现优异。

这里面民众最熟悉的企业是伊士曼.柯达，曾几何时，中国每条街上都有柯达店，现在呢？

数码相机出现，柯达倒下了；

智能手机出现，数码相机也已经在危险边缘；

......

现代市场的生存之战，已经不是本行业的竞争对手要干掉你，而是取决于组织发现问题的预见力以及应对问题的处理能力。

有这么一个例子，音乐家戴夫.卡罗尔的吉他被美国联合航空公司的行李托运员给弄坏了，而且是在登机后透过舷窗目睹自己的吉他被托运员狠狠地扔来扔去，他花了9个月时间联系这家公司的客服代表，但这家公司的客服体系非常复杂，最终卡罗尔徒劳无功。

于是，这位音乐家写了一首歌《美联航搞坏了我的吉他》，并且配上用手机拍下扔吉他的视频，一并放上了YouTube。

短短一天之内，视频就吸引了15万次点击，卡罗尔也接到了美联航客服方案经理的电话。

三天之内，该视频获得了100万的点击量，与此同时，美联航的股价暴跌10%，股票持有者损失了1.8亿美金，而这是那把吉他的六十万倍。

一个星期内，这首歌在Itunes市场下载排行榜中排到了第一，美联航公司根据卡罗尔的要求，向孟克爵士音乐学院公开捐赠了3000美元，而当初损坏的那把吉他价值刚好是3000美元。

美联航的例子，就是典型的缺乏问题反应力，一个小问题的处理不当，引发了组织的系统危机。

老胡为组织问题反应力设定了三个元素：

问题预见力、问题反应速度、问题反应效度。

一、问题预见力

从上面的案例中看出，虽然遇到的不是美联航这个庞大组织的战略性问题，仅仅是一个C端用户的问题，但美联航的托运管理部门、客服部门并没有从自己的服务标准及实施现状水平上，预见到可能带来的影响，甚至在投诉过程中，让客户陷入流程迷宫。

最终却因为一件小事产生了系统风险，3000美金VS1.8亿美金的衡量。

如何在组织中提升问题的预见力呢？老胡认为要关注两类问题的处理要点：

step1： 设定型问题

指现在还未发生，但若提高认知标准就会被发现的问题。

例如，“与业内的平均水准相比”、“怎样满足较挑剔客户的要求”、“进一步提高利润率”等。

美联航的案例，发生了暴力乱扔客户行李的情况，根源在于美联航人员根本没有意识当下的处理方式是问题，也不认为客户会在意此类情况，更没有意识到别的航空公司已经开始了对行李托运过程保护的行动优化，就形成了设定型的问题。

总是以较低的标准或者自我的标准来面对不断变化的市场要求。

step2：将来型问题

指现在虽然尚未发生，但是预计日后可能会发生并被发现的问题，是随着时间的推移作为结果而出现的潜在性问题。

将来型的问题就要靠优秀的行业和职业敏感度、对环境的系统科学判断、对趋势的理解和把握，等多方面的能力来综合形成，这也是优秀领导人的核心能力之一。

组织的管理者，应该要多去思考设定型和将来型的问题，提高问题的预见力。

二、问题反应速度

说明一个组织面对问题的意识敏锐度，反应太慢，说明认识不到问题、不重视问题，这背后一定是低效的管控流程和责任体系的涣散。

反应速度慢了，察觉不到问题，影响性就会蔓延，所以很多企业的问题居然是从外部反馈回内部。

正如美联航的托运行李服务管理问题一样，如果不是卡罗尔的这首歌在网上火了，影响到了舆论，股市产生波动，美联航从上至下的人员可能都觉得这不是问题。

三、问题反应效度

这是指一个组织面对问题时，所采取的处理方式，是否能让问题消失或者减弱其影响性。

知道问题所在了，也重视了，但如何有效地处理问题也是一个难题。

问题往往以表象或结果的形式暴露在我们面前，在着手处理的时候，很多管理者容易混淆三个概念：

问题的症状：问题表现出来的那一部分，症状可以揭露问题，但解决症状不能解决问题，仅仅是解决问题的线索。

问题的原因：被证明是得以让问题产生的因素。

问题的结果：问题的结果是问题发生后会有什么影响，问题的症状只是结果的一部分。

只有当组织去探索问题的原因，才能采取正确的措施，从而保障问题反应的效度。

如果仅仅围绕症状和结果，所采取的措施即使现在看来有效，也一定会重复出现问题。

市场环境的不确定性在增强，如果以等待的心态来面对问题，以缓慢的流程来处理问题，组织就会丧失对问题的反应力，而这是影响组织生存的核心能力。

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