我应该是进了假公司

如题。

所以，我最终还是裸辞了。

两年前进入这间公司的时候，公司属于初创阶段，不仅拿下了让很多创业公司羡慕不已的千万级的投资还拥有着行业内比较豪华的创业团队，50人左右的团队所有职能一应俱全。公司位置处于一个规模不大但清静雅致的园区，因为初见时正值春天，园区里繁花似锦，绿树荫荫，我在心里默默地给这个环境打了99分。对于一个立志要成为在线教育行业产品经理的我，作为团队第一个产品经理如愿以偿地加入了进来，踌躇满志准备一展身手。兴奋之余，将“念念不忘，必有回响”写下来贴在墙上，以告诉自己一定不能放弃自己内心深处的理想。

上周离开时，带着深深的沮丧和走不出的迷茫，草草地跟大家告别，匆匆地离开，几乎不想也不敢多回望一眼。这两年到底发生了什么？

摇摆不定的产品战略

公司，下面我就叫它C公司吧，C公司的业务切入点是出国英语考试测评，简单来说，就是帮助考生在考试之前通过刷真题的方式来了解自己在知识结构方面的现状，以便合理安排自己的备考方向和节奏。如果以此为基点发展下去，可以有三个方向：

1.拓展测评的考试类型。出国英语考试大多是标准化考试，市面上真题也并不难找，官方也给出了考试的测评标准，这些都不算是难点。关键一点就是对系统也就是对测评模型的训练，用户的使用数据越多，就越能靠近测评的真实成绩，这个测评系统才更有价值。

2.将这套测评系统推荐给机构和老师，成为机构招生的工具。

3.以测评为切入点，进行对学习资料、培训机构及课程、申请大学的匹配和推荐，为出国考生推荐一条龙式的专业指导。

以上三个方向公司都有尝试，但又都浅尝辄止。公司的产品战略经历了N次的大开大合，相关的产品、技术和市场团队，就象老鹰捉小鸡游戏里的小鸡们那样，跟着在后面一路狂跑还要连蹦带跳。公司领导在意气风发地调整公司战略时一会说要ToC一会儿又说要ToB，其实就是ToVC！现在回头来想想如果我们就一路贯彻ToVC的产品策略也没什么不好，但就是在这样不断的调整中，自乱阵脚，失去民心。

我最爱的一部韩剧《大长今》中，今英对长今说过这样一段话：“这就是我，我不能完整的做一个崔家的人。但是，我也没有能够坚持自己的主张，我没有完全的自信感，也没有完全的自卑感，我并没有完整的才华手艺，也没有做到认真努力，我不曾拥有完全的恋慕之情，也从来没将我的恋慕之情传达给另一个人。”我想，这样不能坚持的苦楚和因此带给自己的悔悟应该是一种提醒吧。

势力不均的内部团队

C公司拥有一个互联网公司该有的所有的职能部门：产品（包括UI）、开发、市场、运营（包括客服）和人、行、财。但事实上，只有两个团队：北京团队和武汉团队。在武汉办公的开发团队是嫡系部队，是技术合伙人从原单位带出来的队伍。而base在北京的产品、市场团队用创始人的话来描述是“市场上招来的”，显而易见是旁系，然而雪上加霜的是这两支亲疏不同的队伍恰好是开发和产品。所以，产品团队自诞生之日起就有一个附加功能--背锅。姑娘小伙儿都练就了一手“大锅飞来稳稳接住”的好身手！哦，我说错了，会背锅的还有市场运营团队。

产品和开发常有矛盾是再正常不过的事情，问题是如何解决，如何更好的合作。异地办公，寡言的程序员，一脸懵逼的产品经理，毫无章法的需求迭代，此起彼伏的产品bug，成为一次又一次矛盾产生、激化的导火线。两个团队都认为自己在妥协，但都视对方为始作俑者。我亲历过技术团队负责人带领出差过来的十几个程序员在毫无征兆地情况下向产品团队集体发难。而每个人都天真地希望，这所有的这一切，能在一次次的把酒言欢中烟销云散。

产品经理和程序员之间并不对立，更无正邪之分，我们应该是携手并肩为了世界更美好的兄弟姐妹呀！

自生自灭的企业文化

这样一家初创型的规模不算小又异地办公司的公司，从来不开例会，你敢信？

公司除人事部的通知从来不用邮件，大事小情都在QQ上通知，你敢信？

程序员找产品经理要原型是因为他们无事可做了，你敢信？

设计师的效果图还没做完，产品都开发完了，你敢信？

公司的所有团建活动只有一种----吃饭，而且席间多是开开玩笑，吹吹牛皮和损损同行，你敢信？

反正我信了！因为我在这样匪疑所思的环境中顺波逐流了很久。原因是一位联合创始人告诉我，对于创业公司来说，这样的管理更灵活、不官僚。灵活的代价，是无序带来的配合不畅，进度缓慢，产品频频出错和员工内心的焦虑和无助。而所谓的”不官僚“滋生了能人效应，一言堂，大多数员工的主观能功性都被压制为：你让我干啥，我干啥，你开心就好。

面对层出不穷的问题，管理层除了一次又一次地画大饼，畅想未来，空头许诺之外，鲜有动作。公司没有过一次认真听听一线员工对产品，对工作，对未来的想法；也没有一次认认真真地复盘过一个产品，找出其中的问题；公司没有一个领导直面过问题和矛盾并拿出一套可能的解决方案并坚定的执行下去，更没有以身作则地冲到一线与员工共进退。然而，这是一家创业公司。

好高骛远的管理层

C公司的创始人应该说是比较专业的，在行业里有多年的沉淀和积累，人又聪明还有点儿帅。但不知道他自己是不是已经意识到自己的身份已经不是一个成功的职业经理人了而是一个”一无所有“的创业者了。曾经的辉煌可能能为他的履历背书，但不能保证他创业成功。

在C公司，创始人一言九鼎，无人敢置疑他的决定。据说创始人团队之间因为意见相左砸杯子摔碗的事情也曾发生，但实在未见这样的决绝在公司战略方向上产生的助益。时间久后，事后诸葛亮们纷纷登场，每一位都锤胸顿足地表白着”当初我就说。。。。肯定不行“，然后呢，当下又变成了当初，如此反复~~

创始人好面子，最爱做的演讲就是抬高自己扁损别人，他是这么说的，竟然也是这么做的。在他眼里，用户和客户都是SB，不用我们产品是因为逼格太低。对于产品和市场的探索不肯沉下心来去了解用户，更不肯付出辛苦去打磨产品。两年间，产品的方向从服务个人到服务机构又回到服务个人，工具、平台、服务、Saas、数据每个点都拿去讲故事，市场如果不买单就就归究于市场不完善，资本寒冬来了，从来不反思，不从自身找问题。

我已然忘记了这位骄傲的将军在故事的结尾是否完成了自我的救赎，重塑辉煌，可这胖胖的身子和撇着的嘴却在我记忆深处占着一席之地。

我相信，我经历了的与非常多的创业公司产品经理一样的经历，其实，我们并没有进入假公司，我们走过的就是时下创业大潮中真真实实地存在着的千万个创业公司所走过的路。

最后，我想说，这么久的压抑实在不吐不快，可喜的是这些都是成长，都是历练~

祝福自己心想事成，进入靠谱的公司，去做靠谱的产品吧。