怎么更好的推动跨部门项目？

----记录，成长的力量----

大环境下行的职场，有点越来越烦躁的征兆。这不，最近好多朋友都在吐槽，老板都变了，比以前更激进，更想快速能产出效果。从另一个角度看，也是好事，老板在着急也是怕公司挂了。而作为员工，做好自己的本分最重要，扯远了，我们看一下下面的一个问题案例。

案例：

小A是个项目经理的角色，老板在拍板一个需求的时候，没有叫上产品经理，而技术那边已经答应了。等小A去找产品经理的时候，产品经理异常抵触，甚至直接不干。小A就开始头疼了，总不能这点小事要去找老板，但是跟产品经理怎么说都不同意。技术已经在准备了。

我们先来看看造成这个局面的原因：

1、拍板的时候，人员不齐，说明一个完整的需求处理流程是空缺的（缺了一个节点没人提出）

2、老板直接拍板，说明需求没有需求池管理，或者优先级的决定没有依据

3、需求会议没有记录者，事后没有全员通知的习惯

4、部门直接的协作并没有任何记录的地方，例如邮件、管理工具等

原因挺多，后面再分析，我们先看看有什么解决方式

方案一：

1、小A做一张分工进度表，列明白做这个需求每个节点需要做什么，谁负责，完成时间

2、将该表邮件出来给老板和每个节点负责人，并且要求第二天开进度会（首次可以邀请老板参与）

3、后续每次进度会后，邮件结果给老板就可以了

4、（高情商做的）跟产品经理诉诉苦吧，讲自己的不容易。

方案二：

1、小A做一张分工进度表，列明白做这个需求每个节点需要做什么，谁负责，完成时间

2、在第二天直接召集各个负责人，还有老板，以确定时间及进度为会议内容，让产品经理有可以诉说的地方，同时让每个节点的人都知道该干什么和完成时间。

3、会后，邮件会议记录出来

事情是解决了，但是后续很大可能会继续发生同样的情况，我们总不能每次都要想一些方法来救火，这样子你会忙于到处救火。所以我们看到前文已经分析了出现这个问题的原因，那我们只要把这些问题解决了，就可以了

首先，就以这次需求作为示范，在某次会议可以提出，为了能让后续的项目更流畅运转，我们可以增加几个节点的监控措施（不要去跟老板直接提我们啥啥啥不完善，你又不是啥管理层，提了也没啥用，毕竟实际产生不了什么看得见的数字化的效果）。完善从需求的提出，到每个节点的流转内容

其次，养成做会议记录的习惯，前期可以自己做，后续只要老板和同事都习惯了，他们在开其他会议的时候也会做记录，如果没有，你可以提一句，“为了大家能会后直接跟进，麻烦会后发个会议纪要哈”。

最后，推进邮件或者管理工具吧，虽然刚开始大家会觉得麻烦，但是有依据，可以追溯，何乐而不为，这个事情就需要慢慢来了。

作为一个协调者，往往并不是说有很大的话语权或者很多直属下属，更多的是用方法、技巧，去推动一个项目或者一件事情。更重要的是，培养自己独立思考解决方案的习惯，那样，自然而然，情商也会有所提高。