戏说项目管理之第一季

一、什么是项目（project）

如果你需要了解现代公认的解读，可以去翻PMBOK。其实”项目”这个事物，和其它一切客观存在的事物一样，是不依赖于教科书定义而先行存在的。早在任何项目管理的学术理论诞生之前，人类已经从事项目工作多年了，譬如，盘古开天辟地、大禹治水、秦始皇修长城、三国赤壁之战、（此处省略**字）个人策划一次旅游，组织一次饭局，今天这顿晚饭你打算在哪儿吃喝谁吃怎么吃，这些都是项目。俺个人而言，特别欣赏古今中外的两句话，一是红楼梦里提到的“天下没有不散的筵席”，二是黑客帝国里面的一句经典台词：“Everything that has a beginning, has an  end”. 总之，不管你愿意不愿意，有开始，有结束，独特，临时，就是项目了！

二、项目之上的项目集

项目之上是什么？项目集（Program)。不管你愿意还是不愿意，无论你是主动还是被动，每个人，其实都是自己的工作和生活的项目集经理。你的某个特定的工作任务，是项目A，你同时在锻炼身体目标减肥到XX公斤，是项目B，你又在相亲谈恋爱找对象，是项目C（一切不以结婚为目的谈恋爱都是耍流氓，把和男男女女调情做成了daily operation，那叫运营，不符合项目定义）。那么，问题来了，既然每个人都是自己的项目集（program)乃至投资组合（portfolio)经理，你该如何进行优先级调度（prioritize）和规划（planning）呢？兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也。

三、论项目计划的机械性

讲真，"Planning" 这个词，是最zhuangbility的词，没有之一。当你遇到一些重量级的Stakeholder在你的项目状态红色时问你，"Do you have any plan? "（皇上：嗯，朕知道灾民都快饿死了，你说接下来该怎么办吧？）。这是，你是否汗流浃背？ 那么到底什么是“计划”？如何制作一个项目计划呢？

首先，你必须尽可能地、全面地、系统地，去识别，为了达到你的项目目标，什么是应该产出交付的deliverable（交付物）？为了产出这些deliverables，应该有哪些activity（任务）需要执行？这些任务之间的dependencies（依赖）是怎样的？应该如何进行前后左右上下八方排序？这些都比较明朗之后，你这个项目的工作分解结构也就基本建成了，即所谓的WBS(work break down structure)是也。基于WBS和你的项目已拿到的resource的情况，你就可以排出初步的项目计划。

当然，这些做法，基本上是教科书上告诉你的，自底而上的做计划的方式，听起来很完美不是吗？但是，但可是，可但是，我们生活的这个世界，就像一个***！（回忆某疯了的摇滚前辈中）这个世界它不是一个机械的，线性的系统，而是一个开放式、非线性、复杂的巨系统！目前人类文明发明出的工具，还没有任何一种项目管理工具能做非线性的计划！那肿么办？凉拌？不能啊，每当项目不好办的时候，请默念复习一下pmi道德守则对PM的要求： "Responsibility is our duty to take ownership for the decisions we make or fail to make, the actions we take or fail to take, and the consequences that result." （“我们的责任是指，对我们做的决定负责，对我们没有做的决定负责，对我们采取的行动负责，对我们没有采取的行动负责，对上述这一切的后果负责。”）

四、项目实施方法论

谈到项目计划，一定要谈到项目实施方法论。其实什么方法论都比不过毛泽东思想理论。毛爷爷当年四渡赤水的作战计划，如果每天和共产国际的PMO电话会议，会是什么后果？计划，是永远跟不上变化的，但是没有计划是万万不能的。终极的解决之道是要利用战无不胜的毛泽东思想，因地制宜地去制定计划、执行计划，并不断地修订计划，直至击中移动中的靶标！俺现在写这点东西和大家分享，本身的版本也是不完善的，需要不断地迭代，小步快跑，更Agile/更敏捷，甚至更众筹、更众创地，去完成它（项目管理大业最终还是要靠大家!）。

五、论项目计划重要性

第三节写了点东西，顺便把教科书式自底而上的做计划的方式批判得体无完肤，那么这一节，要反过来为其正名。为什么呢？因为如果不正名，就陷入“不可知论”。 虽然说现实世界是一个非线性的、复杂的、开放的巨系统，但是，如果你作为一个人类，你如果不去割裂地分解，是无法认识和改造世界的。牛顿定律的伟大，不应该因为相对论的发明而被抛弃，在曲率驱动之类的超光速技术出现之前，不论是我们的神舟号飞船，还是好奇号火星车，还是我们的太阳系的天体，遵循的仍然是牛顿定律！关于非线性复杂巨系统的问题，简单点讲，就是谋事在人，成事在天！蝴蝶效应不可小视！就算你制定的计划再完美，也不排除因为某些小的扰动偏移量的干扰而功亏一篑！那时可一定要挺住。任何计划都不是100% 确保靠谱的。具体制定项目计划而言，如果在一个相对稳定的事业环境因素(enviromental factor)下，利用已有的组织过程资产（organizational asset)，和来自各个domain的领域专家的专家判断，还是能在一定程度上，对于工程类的项目，是可以在早期立项阶段，穷尽识别项目的WBS从而为制定可顺利执行的项目计划打好基础。那么，极其难做的是什么项目的项目计划呢？是研究类，是开创类，是本组织内部以前没有做过的类似工程，需要研发一个完全不同以往的产品，没有任何成熟的东西可以借鉴。成熟的工程类项目，项目计划是相对好做的。但凡后期出现大问题的项目，90%以上是因为早期的方案设计没有过关，没有得到过科学的论证，或者，干脆就是因为没有深入理解利益攸关方的需求！（需求分析还是单独写一篇吧，不建议和项目管理本身混淆）

六、高大上（Zhuangbi)的小词

在项目整个的实施过程中，有一些值得吐槽，甚至会让你用多了会感到恶心头晕想呕吐的单词，这些单词都相当地Zhuangbility，举例包括但不限于以下：Action Plan? Action Item? High level plan? Timeline? Lead time? Schedule? Followups? Due date? Risk? Issue? Escalate! Align!  渐进明细！Rolling wave plan？这些词的用法，可以继续展开多些几篇具体实战案例和大家分享，且听下回分解。

七、项目经理的立场

作为PM, 虽然你可能是以局内人的身份去开展工作,，但你也要以旁观者的眼界去观察来自不同干系人的诉求, 遇事遇问题可以从不同干系人角度去推演可能的博弈结果, 但是一定要从最有利于"项目"目标角度采取行动！要记住，想面面俱到让每个人都赞同都满意是绝对不可能的, 在做人方面你不可能顾及到每个人的利益, 在做事方面你不可能顾及每种看法和立场。人们常说，”要多从对方角度考虑问题”， 但实际上,隐藏了下半句没说的, 补齐了就是: "但是要从正确的立场出发采取行动!"  Respect, and Result/尊重且要结果。The professional/有温度的PM不太冷。

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