破界突围之路：对各类报表的再认知

  2年前（2018年4月5日），写了篇对企业管理报表的认知，摘要如下：

  有业务必有流程，有流程必有数据，而数据的提取、分类、加工等可形成报表，报表可进一步处理为KOI或KPI，报表是管理的重要抓手。

  报表可分为管理类报表和业务类报表（查询、分析类），管理报表为【目标】服务。

  管理报表应可钻取，分层、分级，支持见报表即行动，可责任到人，压力传递，以及问题、差距的前置预警，实现管理前置。

  信息化应支持管理报表的按需出具，以及行动点应可闭环，以支撑管理持续改善。

  管理报表设计体现管理意图，应为上层管理者设计或组织评审，报表数据是否自动提取，也将驱动流程优化及数据节点的线上化。

  如今来看，其中关于【数据的提取、分类、加工等可形成报表，报表可进一步处理为KOI或KPI】这个认知，有值斟酌（注：人与人之间有个核心的差距就在于认知的差距）。

  企业高层是通过指标及报表来掌握企业的经营情况，指标的取数并非要来自报表，而可以直接来源于流程节点产生的数据，例如交期指标的取数，简单地说，首端来自客户下单节点，末端来自订单入库或发货节点；

  但一个光凸凸的指标，例如X年X月，X产线的交期X天，这样的指标数据不够立体，仍不足以让决策层看到更多的经营信息，于是需要管理报表来支撑，暂且称为指标管理报表。

  以交期为例，这个报表就得包括关于交期指标更多的信息，例如：目标值X天，本月X天，上月X天，去年同期X天；环比增降幅X%，同比增降幅X%；还可以通过红、绿灯来体现指标达与否情况。

  同时，还可以看结果指标的前置指标（或称过程指标）在不同时间段的情况；

  另外，还应支持结果、前置指标的钻取，如按场景进行分类查看，这个场景可以包括不同的产线，不同的订单类型等。

  举这个例子是想说明，站在决策层的角度，通过指标管理报表，可以更立体、全面地看到结果、前置指标的运行情况；

    以便更针对性的找到改善点，这个逻辑为：流程节点→指标（结果/前置）→指标报表，而不完全是：流程节点→报表→指标（结果/前置）。

  当然，流程节点的数据是可以生成报表的，而此类报表更多服务于中、基层管理者，用于掌握业务的运行情况，例如采购订单履约情况，生产订单及时率情况等。

  需要补充的是，决策层除了关注指标管理报表外，也会需要审阅许多信息报表，例如各类财务报表。 

  综上所述，指标管理报表服务于中高层领导，以及决策层，此类报表立体展示指标数据；信息披露报表（如财务三张报表等），为相应领导层提供内、外部经营信息；

    而查询、分析类、信息呈现类报表，则更多的服务于中基层，从更微观层面审视业务运行情况。