快速使用OKR

OKR什么意思？

O：objective

KR：Key Results

• 它们各自代表了什么意义？

  填个空：

  • I will （ ）measured by （ ）。
  • 答案当然是objective，key results
    • objective Represent where to go；
    • key results Represent how to go there；
  • 清晰的列出了目标是什么，然后选择达到目的地的方式；
    • 一个O一般包含KR数<=5（OKR强调的是专注）

1. 能够解决什么问题：

   1. 团队目标管理

   2. 为什么可以解决？

   3. 因为OKR具有一下特点：

      1. 注重管理公司的目标，并注重帮助公司层面的目标与部门、小组、甚至个人的目标保持高度一致；

      2. 注重公开透明，目的性极强，并将战略与战术做了解耦合；

      3. 鼓励创新，不直接等同于绩效，鼓励员工更大胆地去尝试和进取。

2. 不能解决什么问题：

   1. 绩效问题

3. 如何实施？

   1. 由“使命→目标→关键结果→细化为一个个可执行的任务”（如下图：

   2. 1.png

   3. OKR可以进行cascading，即：

      1. 上级部门的KR可以作为下级部门的O

4. OKR应该如何推行

   1. 需要公司高管强推！

   2. 已Quarter甚至Month为单位，及时跟进市场情况制定公司策略

   3. 每个O落实到人

      1. 不宜过多也不易过少（遵循 Chicken and Pig 的原则）
      2. 一主一次两人为佳
      3. 每人的O <=3个（OKR强调的是专注）
      4. 每个O都有优先级

5. OKR如何打分？

   1. （如下图：
   2.png
   

   OKR 的分数不能直接用于／等同于绩效考核，否则大家在设定目标时则会过于保守，保证尽量拿到 1 分，从而影响了公司的创新。

6. OKR的优势

   1. 周期短、更敏捷

   2. 简单易记，容易操作

   3. 支持战略、战术接耦合

   4. 基于市场

   5. 支持stretch goals（moonshots

7. 举个例子：

我们以谷歌的基础设施 Product Area（可以粗略地类比于BU）为例，来看如何通过 Cascading 方法结合“自上而下、自下而上”的方式制定全公司对齐的 OKR。

如下图所示，在某一个季度：

• PA 底层首先自上而下设立了 “减少运营、设施成本”的目标，并对应地提出了与人力开销和物理硬件设备投入的两个可量化核心结果。

• 这两个 Key Results 又分别传递到了 PA 下面的两个产品组，每一个产品组以上层的 Key Results 作为自己的目标，并制定了更细化的 Key Results。

• 最后，基层的研发小组根据上层的方向，自下而上的制定了具体的工作内容，并传递到产品组，提供有效反馈和必要的 OKR 修订。

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再从时间维度和操作流程上来看，每一个季度的 OKR 制定经历了如下几个关键步骤，如下图所示：

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• 首先，OKR 的制定要识别关键人物（stakeholder利益相关者），组成 OKR 委员会。OKR 委员会要根据市场环境、公司战略起草一个大而全的 Objectives 列表，并对每一个 Objective 进行 Key Results 的制定。

• 随后，这些 Objectives 列表按照属性进行一个归类。以产品研发为例，Objectives 可以分为 “新功能开发”、“稳定性提升”、“内部重构”、“修复 BUG” 等类别。

• 分组后，OKR 委员会对每一项目标进行优先级排序，P0 代表火速完成、P1 代表期待完成，P2以外代表 stretch goal。

• 分配好优先级后，还需要对每一项目标进行工作量的估算。在谷歌很多团队采用了 “Planning Poker” 的方式，在此暂不赘述。

• 根据优先级、任务工作量和团队吞吐量，委员会与 OKR 的执行者协同进行 OKR 的筛选、任务分配。

• 之后，在 OKR 的执行中，OKR 委员会会密切关注进度、相关统计、与任务工作量预估的准确性，以便进行调整。

上述季度 OKR 的制定往往在新季度之初进行，管理层给予高度重视，一般会分配2周左右的时间投入OKR的制定与规划。