《IDEO，设计改变一切》小结

第1章 打动人心 | 设计思维不仅仅是形式

创新的三个空间

        灵感：即那些激发人们找寻解决方案的问题或机遇；（从每个可能的源头收集灵感）

        构思：即产生、发展和测试想法的过程；（把灵感转变成想法）

        实施：即把想法从项目工作室推向市场的路径。（把最佳想法发展成考虑全面的具体实施计划）

设计思维最重要的三个约束条件：

        称职的设计师会分别解决三个约束条件中的每一个，而设计思考者则会和谐的平衡这三者的关系。

作为一个整体，我们比任何个体都聪明

        如果一个想法变成了私人财产，那它很可能会慢慢变得陈腐而且脆弱；如果它在组织内部流动，经历不断的更迭、组合和变化，那它很可能会不断发展下去。

第2章 变需要为需求 | 把人放在首位

所有成功项目都具备的三个相互增进的元素：洞察力、观察、换位思考。

洞察力：从他人的生活学习

        洞察力是设计思维的关键来源之一。

        有助于项目开展的洞察阶段与后来才会涉及的工程设计阶段同等重要，而我们必须从任何一个可以发现洞察的地方去获得洞察。

        （从设计到设计思维的演化，实际上是由创造产品演化到分析人与产品间的关系，进而演化到分析人与人之间的关系。）

观察：关注人们没有做的，倾听人们没有说出来的

        仅仅将注意力集中在多数顾客身上，很可能只是对已知的事物进行了确认，而不会带来令人吃惊的新发现。

        极端用户，通常是获得鼓舞人心洞察的关键。他们促使我们思考已有顾客无法想象的事情，并暴露出那些可能被掩盖的问题。

换位思考：真切体会别人的感受

        换位思考是一种心理习惯，能促使我们不再将人看做是实验用白鼠或标准偏差。

第3章 思维矩阵 | 让思维过程变得更明晰

发散与汇聚

        发散的目的是增大可能性以创造新选择；汇聚则是淘汰选项、做出选择。

让组织乐观起来

为了获得设计思维的力量，个人、团队和整个组织必须培育乐观精神。

乐观精神需要信心，而信心则是i建立在信任之上的。

第4章 用手来思考 | 模型的力量

通过动手来思考，用实物激发自己的想象力。

模型必须是可测试的，但不一定是实物，故事板、情景描述、电影、甚至即兴表演，都可以成为极其成功的模型。

第5章 回到表面 | 设计顾客体验

三个让体验变得意义深长且令人难忘的主题：

        首先，人们正在从被动消费变为主动参与；

        其次，最佳体验不是在公司总部编写出来的，而是由服务提供者在现场提供给顾客的；

        最后，执行就是一切。必须要像对待其他产品那样，精心打造并精确设计用户体验。

“体验经济”，从主要考虑功能，转变为主要考虑产品与服务所带来的情感体验。

采用换位思考和对人的理解来设计顾客体验，以此创造机会使顾客积极投入与参与。

运用“观察-计划-执行-改进-交流”的方法进行实施。

第6章 把你的想法传播出去 | 故事的影响力

很多好主意之所以消亡，不是因为市场不接受i这些想法，而是提出这些想法的人没有查清所在组织内难以捉摸的情况。

任何一个好故事的实质，都是用具有说服力的关键记叙来说明某个想法是如何满足某种特定需求的。

要想让别人知道某个新想法，这个新想法就必须用令人信服的方式讲述一个有意义的故事。

第7章 把设计运用到组织中 | 授人以渔

“增长途径”矩阵

        除了继续保有增长型项目以稳固公司根基外，开发能够拓展公司根基的革新型项目同样至关重要。这个更具风险的目标可以通过两条途径来实现：

        一是拓展现有产品以满足现有顾客还未满足的需求；

        二是改造现有产品以满足新顾客或新市场的需求。

发明并不等同于创新。

把创新精神的编码写到组织基因中去

        要让创新产生大规模的持久影响，就要把创新精神的编码写到公司的组织基因中去。

        只有采取系统化的方式，才能实现整个组织的转变。

第8章 让设计服务于整个社会 | 我们必须同舟共济

        就像产品越来越像服务一样，服务也越来越像体验。

        当体系中的参与者目标一致时，参与本身就是一种巨大的力量。

        设计思维是要创造出一种多极体验，让每个人都有机会参与。

第9章 行动起来 | 到全球去

        设计是为了人而不是为了设计。