麦肯锡工作法
处理信息的方法：
1.以原始材料为基础
2. 提取附加价值：以信息为基础的设想
3. 信息过剩与信息选择：两堆草毛驴没法选择结果饿死了（排序/选择）
4. 用垃圾桶剔除资料：记录方便查找/清理避免分散注意力
5. 有效的预测方式：A 1.外部信息与自身业务关联；2.根据外部因素有目的的制定措施，将投资集中在优质项目上；3.监控经常变动而对业务有重要影响的因素，制定波动范围，当达到某一范围的时候重新分配资源。B共识法：群体决策大于个人意见。
思考问题的方法：
带着问题去思考：第一，疑问要高度概括怎样才能抓住疑问的核心：最关键的地方/可以用一句话概括
第二，对疑问真实性的质疑：朋友减肥请教你去甲家还是乙家健身房，好像是要在两家做选择，核心是自己的体重。
正确地完成正确的事：目标-------指令和动作（为什么做，哪些必须做，哪些应该放缓）【正确的判断来源于对事实真相的深入了解】
捕捉并利用事实：解决问题从事实开始: 第一，以事实为基础。第二，严格的结构化。第三，以假设作为导向。
负面影响：
1.当你做某件事情的时候，是否以事实为依据，而不是仅凭个人的猜测或期望。
2.对自己做出的判断，别人的意见能否接受。
3.是否能采取个人不喜欢但有事实依据的行动。
4.如果找不到问题的症结，能否延迟行动，当事实得到确认后再行动。
5.是否经常凭借灵感或内心感受做决定，或者一定要等到有了充足的事实资料后才做决定。
6.当你属下的员工提出了一个大家认可但你不喜欢的方案时，你是接受还是拒绝。
7.如果你是公司老板，为了公司的利益，你能否牺牲个人的好恶。
8.对人事问题的处理，你能否不掺杂个人的成见。
9.与别人交往时，是否在不了解对方的情况下就给对方下结论。
MECE分析法：MECE解释：相互独立，完全穷尽：从你的方案的最高层次开始，将各组成部分全部列举出来。
注意以下几点：1.全方位、多角度地思考。2.大量占有事实依据。3.发挥图表的优势。
“头脑风暴”思维法：把大家的想法和方案收集起来，根据实际情况找出新的方法和思路。有便签整理和文件夹标签分类
针对于个人：通过不同的角度把所有的观点都列出来，力争多侧面、全方位地思
考。
工作重心围绕在“大画面”：1.布置自己的“大画面”问问自己需要什么，要实现什么，获得什么，长期关注什么，渴求什么，答案就是你的“大画面”。
2.把你的目标写下来。
把你的目标写下来，放在显眼的地方，经常看看，提醒自己不要偏离目标。
3.对目标的切割。
目标太大就显得虚幻，让人心生倦意，还未行动就要放弃。把目标切割一下，将其量化、细化，这样就能看得比较清晰，压力也减轻了。
不必重新发明轮子：1.收集到解决问题所需的原始资料2. 发现问题的核心3. 关注关键驱动点4. 向着解决问题的方向迈进。
三点建议：1.运用现有资源要与具体情况相结合2. 先学后赶。3.寻找最好的经验。
分析问题的方法
把框架储存在头脑中：围绕目标找出矿建，通过框架整理出来的内容，将意义提取出来。（防止单凭经验判断，对问题的遗漏，只顾眼前，自以为是导致的失败）
找到决定成功的因素：
四个方面：
1.个别产业的结构：
2.竞争策略、产业中的地位及地理位置:例：淘宝和小商家小米和供应链
3.环境因素：市场波动时的存货
4.暂时因素：特殊时期对组织产生重大影响的活动领域（双十一）
对基本步骤做出分析：
1.确定企业的战略目标。
2.对所有的成功因素加以识别：重点分析对战略目标发生影响的各种因素和影响这些因素的子因素。
3.对关键成功因素进行确定。
4.明确各关键成功因素的性能、指标和评估标准。
逻辑树：把每个问题的子问题列出来[if !vml]
七步成诗法：
1.界定问题：考虑顾主需要知道什么。
2.分解问题：考虑问题的关键因素有哪些。
3.优先排序：考虑逻辑树的哪部分对问题最重要。
4.议题分析：考虑团队的工作时间应该用在哪些地方以及如何使用。
5.关键分析：考虑需要证明或否定什么。
6.综合建议。
7.交流沟通：此步骤应贯穿于整个过程中。
了解全局，保持客观
“3C”是由顾客（服务对象）、竞争对手（竞争者）、公司（自己）保持客观的对待
市场发生变化时的思路：7s框架：
解决问题的步骤
确定什么问题需要解决：解决一个问题的意思是，不应该只处理已经发生的表象，还要深入探讨表象背后的本质。比如（花玻璃），为什么会出现（花玻璃）这样的情况？该怎么做才能避免（花玻璃）发生这样的问题？接下来再解决问题。也就是说，首先要找到真正的问题（磨粉水），之后再研究解决这个真正问题的方法并投入实践（更换磨粉水），才能把问题真正解决掉。
1.建立方案需求：目的是，01语言表述出来，02阐明重要性，03解决问题需要的资源。在这个框架内，有三个问题是必须解决的：
001方案的基本需求是什么？002对这个根本问题，必须清晰、简明地表述出来。在此阶段，003要找出需求最核心部分的问题所在，而不是盲目地寻找解决问题的方案。
2.证明合理性:解决这个问题是否对机构实现自身的战略目标有所帮助？
3.研究问题背景:对过去的工作重新梳理一遍。01哪些工作有过解决方案，02哪些被否定掉过，03内部或外部环境对方案的实施有哪些制约，
4.撰写问题说明书：01一个问题实际上要涉及其他很多问题吗？02解决方案必须满足什么需求？03要找哪些人来协助解决问题？04内容简洁明了。
寻找关键驱动点
如何找关键驱动点：1.瞄准正确的方向2.搜集资料，运用逻辑树状图分析研究。3.进行一次“头脑风暴”。
解决问题的流程
1.对真正的问题要明确：01解决问题针对的是什么？02具体做什么？03做到什么程度？04要一个什么样的结果？
2.搞清楚问题的结构：01找到问题的关键，02把与问题相关的各个因素列举出来
3.以逻辑树作为分析问题构造的方法：把大问题问题拆分成小问题
注意事项：第一，要做到不遗漏不重叠；第二，根据事实基础进行分解；第三，对不是很重要的事情不必深究；第四，提出假说，进行分析；第五，以要点树作为验证假说的方法第六，推导解决方案——空·雨·伞“雨”即意义，就是这种现状的意义；“伞”即解决方案与对策，
解决问题时的注意事项：根据事实制定解决方案
1.不要过分局限于现状或制约条件。2.时刻保持逻辑思维的方式。3.要明确“针对谁、做什么、如何做”。
如果遇到无法解决的问题：
1.转换对问题的解释。2.坚持不懈地执行你的解决计划。 3.先解决政治上的困境。
工作效率法则：
高效率的“二八法则”
按照次序排列待办事项：
1.根据自己的具体情况，优先处理自己最喜欢、最有把握的事情。
2.把自己最熟悉的工作放在前面，率先完成；陌生的放在后面。
3.先易后难，把最容易完成的事情先做好。
4.用时少的事情先做，占用时间长的后置。
5.一切准备齐全的先做，有欠缺的后做。
6.有预案的先做，没有预案的放在后面。
7.胸有成竹的先做，没有把握的后做。
8.别人的事情优先完成，自己的事情放在后面。
9.急事急办，不急的事情缓办。
10.有意思的事情先做，无趣的事情放在后面。
11.有些事情容易完成且容易告一段落，这样的事情优先去做；相反，就放在后面做。
12.被自己尊崇的人，和自己存在利害关系的人，他们嘱托的事情要优先去做，其他的后做。
13.已经出现的事情要先做，尚未出现的事情不必着急做。
例：水，沙子，石头一开始沙子比较紧急去做，石头没地方放了，正确的是石头，沙子，水。
安排事情的先后顺序：
1.今天必须完成的工作，就是最要紧的工作。
2.今天应该完成的工作，即比较要紧的工作。
3.今天可以完成的工作，即不是很要紧的工作
分析事情主次的诀窍：
[if !supportLists]第一，[endif]要明确长远的规划。
[if !supportLists]第二，[endif]要明确眼下我需要做些什么。
[if !supportLists]第三，[endif]要明确哪些工作回报高。
[if !supportLists]第四，[endif]要清楚什么工作能给自己带来成就感。
时间管理四象限法则：
第一象限：重要并且紧急的事情。
第二象限：虽然重要但不是很急的事情
第三象限：事情很紧急但不重要。
第四象限：既不紧急也不重要的事情
把重要的事情排在第一：
[if !supportLists]第一，[endif]在每天工作开始前，制定一个优先的表格。
[if !supportLists]第二，[endif]制定一个进度表，按顺序写下要做的事情。
[if !supportLists]第三，[endif]自己守时，别人也要守时
短时间内完成更多待办项目：做最简单的事情，先易后难
用简单的表格管理工作项目
工作演示方法：
建立清晰的逻辑系统
避免无限制地修改报告
事先进行私下交流
保证内容结构一目了然
“空·雨·伞”逻辑链条：用一句话把想要表达的内容概括出来后，就可以对链条进行展开了
一图一事的简单原则
在演示过程中突出亮点思想；二是将事情根据重要性排好序，并且按部就班地去完成。
网上搜索的思维导图：
