有什么忠告给第一次创业的年轻人？

本人结合自身创业经历，有失败的教训， 有成功的经验，总之，全部都是贴近实际情况，借鉴意义非常大，对早期团队来说非常有价值，希望认真看，不懂得可以私信我。

第一、选择合伙人一定要价值观相同

价值观对早期创业者而言是很宽泛也很虚的，初次创业的人对这个理解不够透彻，认为很形式（我早年就是这么认为的）。往往以个人能力这一个因素选择合伙人，乍一看，团队都是各个领域的牛人，这样的团队构建比较优秀，但是这样单一维度选择合伙人模式容易在后面跌跟头。

a、千万不要以短期的市场为导向来选择合伙人。

这个情况比较普遍，很多创业者在早期搭建团队的时候，要么因为经费不足，要么比较急功近利，希望快速回笼资金或者实现现金流入，往往容易以短期市场为导向来搭建团队，市场推广人员占比较大的股份或者话语权，短期看是比较有利于快速发展，但是中长期暴露的问题很多。

身边这种情况的非常多，不管是做产品开发的还是传统行业的，以市场为导向忽视了创业的核心要素和资源配置，往往会沙滩上建房子，还没建完就塌了。

如果单从个人能力角度出发选择合伙人，就忽视了个人品行和职业素养方面的考察，这个东西也比较虚。对于没有资源的人来说，最靠谱的就是选择在职场上长期相处，彼此对性格了解，工作能力、职业素养等等方面都有全面了解的人作为合伙人选。

b、价值观不同，后面遇到的主要问题就是内耗。

同样的问题，有多种解决方法，但是可能牛人聚在一起的时候就容易掐，都认为自己的解决思路最好，产生大量内耗，更可能发展成分裂团队的事件。

我自己的情况就是这样，首次创业是做的地产策划周边的工作，合伙人是在某次线下会议上认识的，当时感觉非常靠谱，他有一定资源，最后就选择一起做事，紧接着就麻烦了。当时我们的项目需要大量的策划公司合作，而且当时的互联网推广已经比较火了。

因此我们围绕着是否做地推和是否做网站的问题以及怎么做地推和怎么做网站的问题展开了很长时间的内耗，发展最后根本就不是问题本身，而是斗气。

在他看来，我是一个刚毕业的，凡事要听他的，即使错了也得听他的，这就麻烦了，他的思维还处于互联网蛮荒阶段，根本没法对变化的市场作出反应，最后的结局就是我出局了，他一个人单挑，没多久没做了，这么多年也不知道他在做什么了。这也是我毕业后短暂的远离电商的一次尝试，以失败告终。

第二、创业团队的老大要拥有绝对话语权

团队的核心人物最好就一个，而且拥有绝对话语权，这个拥有绝对话语权并不仅仅是从纸面上规定和股份标的上面做好安排就行了，而是要这个核心人物是具备真正的话语权：

要么是个人魅力很高，比如：创业团队的发起人是当前团队人员以前的上司，说直接点就是以前的德高望重的上司拉着自己团队的人一起出来创业，这种情况下因为之前的上下级关系和惯性思维，所以发起人自然而然就成为了团队的核心人物，这种关系比较稳固。

要么是具备核心资源（资金、技术实力），而这些方面是别人没办法替代的，比如：团队核心业务是做产品开发的，创始人是产品经理出身，而且是团队唯一一个，因为产品经理的这种职能架构，也容易成为核心人物而且比较稳固。

举例子中的这两种形式的创业团队，核心人物是容易具备绝对话语权的，样的创业团队才能真正做到老大说一不二，效率比较高，遇到问题容易快速拿定主意，也不会因为不同的观点内耗，甚至造成团队分裂。

第三、团队磨合之后再扩张

很多年轻人创业，不管是大项目还是小项目，容易在早期稍见眉目的时候就疯狂扩张，一种情况是自身现金流充足，盲目扩张，第二种情况是拿到投资疯狂扩张，尤其是第二种拿到投资疯狂扩张最后偃旗息鼓的例子太多了，就不一一列举了。

a、公司在取得成绩的同时，更容易陷入问题，首先一个就是外部问题。

外部问题很简单，要么竞争对手打压，要么资本打压，很容易面临夭折，这个阶段我们往往是有市场，但是还没有很强的竞争壁垒，资本容易复制，竞争对手容易乘虚而入。盲目扩张都是不对的，没有核心竞争力的团队盲目扩张没有一个好下场。最好的思路就是静悄悄。

我媳妇儿公司是做to B业务的，几乎囊括了他们细分领域95%的市场，盈利能力超高，但是非常低调，老板从不接受采访，而且要求公司内部的人低调，基本没什么公司信息，还有专门经费来搜罗网上公司的信息（注意不是公关，删除负面信息，而是全面静止），老板的意思是上市之前都要保持隐身状态，这就是大格局，目前创始人才31岁。

b、内部问题。

内部问题是最大的威胁，尤其是刚刚创业的人，在公司取得一定成绩之后，容易产生骄傲情绪，自信心暴涨，往往缺乏谨慎，对公司潜在的问题要么视而不见，要么发现不了，在分配问题上的往往存在一些问题，早期的团队人员的股份和期权激励可能跟实际情况不匹配，造成多劳少得和少劳多得的现象，一旦公司有上升势头，分配不合理的矛盾会更加凸显，容易造成团队离心。

或者某一阶段，会遇到其中一个团队合伙人贡献非常大的情况（也许只是暂时的），合伙人内部权力的架构会受到影响，甚至产生争权夺利，消耗公司的

第四、可以找投资，但是不要失去对公司的控制

A站的教训其实还在，雅虎的教训也离我们不远，这都是早期在寻找投资的时候不注意，导致创始人失去了对公司的控制，导致公司发展方向和模式以及人心的背离，最终走向衰亡的路径。值得学习的就是京东模式和阿里模式，虽然融资非常大，稀释股权也不少，但是创始人对公司的控制一直存在。

股权的问题，无非就是几种，我们重点说说控股的情况。

a、绝对控股。这种模式的特点就是团队核心（创始人）拥有股权的占三分之二以上，即67%的股权，合伙人和留团队预留股权分配剩余的33%。

这种模式公司架构非常稳固，效率较高，不过这种模式也有弊端，对创始人能力要求非常高，同时最好是有更多其他资源的情况下才能实现。在股东内部，老板一言堂，拥有一票决定/否决权。

b、相对控股型。这种模式特点是创始人占51%的股权，合伙人和员工分配剩余49%的股权。这种模式，除了少数事情（如增资、解散、更新章程等）需要集体决策，其他绝大部分事情还是老板一个人就能拍板。

这两种都是效率相对较高，合伙人有效控制公司的股权形式，仅供参考，还有什么同股不同权的形式，发行A\B股，让股份可以稀释到最大，创始人仅拥有少量股权也可以控制公司等等，对于股份分配的问题还有更多专业的回答，可以自行搜索，总之在这里要说的就是对公司的控制非常重要，不要因为短期资金问题盲目放弃公司主权，除非万不得已。

以上4条就是我对创业者的忠告，大部分都是亲身经历的总结，具有很强的实际意义，希望对你有所启发。