你还在守着旧时代管理么？快来看奈飞的新时代管理

一直以来，我们都在遵循这样的管理理念：“如果想让员工提高生产力，就必须先用奖金来激励他们，然后让他们知道自己的行为是受到监控的，以便让他们保持做事的责任心。因此，很多公司都有部门目标、团队目标和个人目标，还有一套正式的年度绩效评估流程，用以测量绩效。”在过去那个相对比较平静的年代里，这样的管理理念或许还很有效，但是面对现在这个瞬息万变的时代里，这种相对静态的模式：“如果你做了什么工作，就会得到什么奖励。”已经开始显得有些无力了。那么我们应该采取什么样的新式管理呢？

《奈飞文化手册》就是这样一本书，它是由奈飞公司前首席人才官帕蒂·麦考德根据自己在奈飞公司工作中积累和总结的管理经验而写的，帕蒂曾在奈飞公司工作了14年，可以说她见证了公司由初创，到发展，再到现在的辉煌，并且她都一直参与其中，贡献她的一份力量。而奈飞最初只是靠租赁DVD为生的一家不见经传的小公司，它能从短短的十几年时间里，发展到现在----2018年奈飞市值已经超过1500亿美元，和亚马逊、谷歌、Facebook并称为美国股票市场“四剑客”，靠的就是它独特的企业文化。

管理学上有这样的说法，一个在管理上很成功的组织往往在透明、参与和卓越三个方面做到了极致。

一、透明

奈飞公司内部实行绝对透明的管理，只要不属于最高机密的财务信息或法务信息，公司一律对员工开放。他们觉得对员工进行培训常规的课程完全是浪费时间，像什么冲突管理、什么人际沟通，但这两门可是在其它企业中最受欢迎的两门课程了，他们更愿意培训员工的是公司业务运作和客户服务的基础知识，这才是员工们最需要的，学了就能应用。其它的还包括公司目前的困境是什么，有哪些主要的竞争对手，正策划的项目有哪些。。。等等，都会告知公司任何一位普通员工，这样做的好处是让员工对公司业务有了深度了解，能够拥有把握全局的高层视角，同时也更能感受到自己与整个公司都必须解决的问题有了真正的联系，从而使公司能能够发现每个环节上的问题和机会，并采取行动。

奈飞在透明化的另一个理念就是”绝对坦诚，才能获得真正高效的反馈“，要求无论公司员工职位高低，一律要保持人前人后，言行一致，公开批评，禁止背后议论，从上而下都养成了这种绝对坦诚的习惯，同时它真的收获了高效的反馈。比如在某次会议上，员工威勒瑞与奈飞的创始人兼CEO哈斯廷斯在”是否要把观众观看信息全都发送到Facebook上“出现意见分歧，威勒瑞并没有因为哈斯廷斯是老板就退缩不言，而据理力争，最后通过A/B测试证明威勒瑞是对的，老板哈斯廷斯当即承认错误，最终避免了一次危机。

举个不能坦诚相待的反例，1997年韩国的一架飞机起飞后撞上了机场附近的山，造成228人遇难，而在飞机起飞前已经出现了事故的征兆。在飞机坠毁前，机组的其他人员就提醒过机长，但是由于韩国的那种上下级文化，导致大家在对机长的提醒中采取了特别委婉的口气，几乎到了是在暗示的程度，而那天机长又非常疲惫，根本没听出来其他机组人员的言外之意，最后造成了这场灾难。

奈飞在透明管理上可谓做的已经十分极致了，正面的、负面的，基础的、高层的，现在的、未来的，几乎一切公司相关信息，统统开放给所有员工，这是基于对员工的信任，员工也很好的回馈公司，是一个良性循环，更是让错误无处遁形。

二、参与

奈飞在参与方面的一个主要表现就是权力回归给员工。你有听说过公司的假期安排全由员工自己决定的么？是的，不用怀疑，这是真实发生的，在奈飞开始取消常规休假制度时，美国的媒体都争相报道过这件事。但它实行后的效果又如何呢？有没有像我们担心的那样出现问题了呢？

我们这里引用帕蒂在书中原话来说明下效果”大家会在夏天休一两周假，有时候在节假日休假，偶尔还会休几天假去看孩子的球赛，就跟没取消这项制度之前一样。“和原来没取消制度前一样，并没有出现我们想象中的混乱。

如果只是取消假期制度，也许还不算什么，奈飞在此基础上又接连取消了常规的报销政策和差旅政策。至此，奈飞已经把员工能接触到时间权力和金钱权力全部回归给了员工，员工可以自由地安排自己的时间和费用，参与到日常管理中。

因为奈飞只招聘成年人， 奖励和容忍完全成熟的成年人。成年人有能力把控自己做事的方式和方向，而奈飞只需要为他们提供一个不受限制的环境就可以了，在这种氛围下，所有人都会朝着一个方向，尽自己最大努力。

三、卓越

奈飞认为留住人才靠不是优厚的薪酬福利，而是组建一支卓越的团队一起去做一件伟大的事情。

1.员工与岗位的关系。奈飞认为员工与岗位应该是高度匹配，如有些许不匹配，管理层就会主动和员工说再见，不是因为员工不够努力工作，也不是因为员工自身不够优秀，只是因为员工与岗位不能高度匹配。这应该在其它公司很难遇到的情况，一个公司怎么会主动劝说优秀人才跳槽呢？而且有时还会向其他公司主动推荐。书中就有讲道一个例子，帕蒂在拜访另外一家公司时，碰到了一位在这里工作的奈飞前员工，两人像朋友一样拥抱，寒暄，让这家公司主管惊讶不已。这就是奈飞独特的企业文化，想必你很少能见到这样的公司吧。

2.现在就开始组建未来的团队。奈飞能自如应对当今这瞬息万变的时代，有一个关键点就是奈飞自己也在时刻变化。在他们的企业文化里，提倡”站在6个月后的未来，审视你现在的团队“，他们也是这样做的，首先写下团队今天没有完成但6个月后可以完成的事情。然后思考届时他们会怎样做，和现在的做法有哪些不一样。是要开更多的会议么？还是没完没了争论？大家是更加辛勤的工作，还是处于计划商榷中？。。。他们是立足于未来，而非只顾现在，因此才能未雨绸缪，经久不衰。

3.按照员工创造的价值进行支付薪酬。这是一件说起来很有道理，但做起来却不容易的事情。大部分公司都是采取市场平均水平，重要人才也只是按照市场最高水平的65%来支付。而奈飞则保证每个员工都能拿到市场最高水平的薪水，他们看重的是员工为公司创造的价值，同时也让员工深切感受自己的价值，进而会更加努力地工作。这又是一个良性循环。

我们可以看的出奈飞在人才管理方面，更加顺应时代，首先它是多变且始终是最好的，你与岗位不够高度匹配，那就请你离开，再另招高度匹配的人才；然后它是立足于未来的，你现在做的再好也不够，还要看你6个月后未来还能为公司做些什么；最后它也是动力十足且高效的，你为公司创造多少价值决定了你应得的薪酬。

透明的团队管理理念，人人参与的管理制度，为公司时刻迭代最为卓越的人才储备，这样的奈飞怎么能不成功？

这样的奈飞正是帕蒂在《奈飞文化手册》开篇讲的那样：“伟大的团队是这样的团队：其中的每一个成员都知道自己要前往何方，并愿意为此付出任何努力。”

是的，新时代的管理已经出现，你还要守着旧时代的管理不变么？