《万科逻辑》读书笔记
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1.百亿之患：文化比战略更重要
每个公司面临的局面差不多，早变早主动，晚变晚主动，不变死路一条。万科能够走到今天，关键就在于它的制度和文化。没有好的市场基础，所谓的公司战略就没有意义；而没有好的企业文化，企业的未来就会有危险。
当行业发生改变时，企业能否率先提出解决方案，主要是由专业人员决定的。而专业人员的能力是否能够得以发挥，企业文化起到了关键性的作用—企业文化决定了企业的氛围，也决定了内部交易成本的大小。一个以长官意志、家长式统治建立起来的组织，很难有普遍性思考，因此也很难有很强大的专业能力。
对于小公司来说，机会和执行能力要比战略重要得多，但没有一家成功的大型公司是没有战略的，战略是大型公司成功发展的前提。成熟公司不依靠追逐市场机会、捕捉热点，而是通过长远的战略规划来占领行业制高点，通过自身的管理和能力来获取行业平均利润。
2.千亿战略
A.专业化模式
万科靠专业化的能力和团队赚钱，而不是靠土地升值赚钱。在这种模式下，万科提供专业能力，资源方提供资源(土地或者资金)，这样即便万科不买地也可以赚钱。在这种轻资产模式下，万科对土地的依赖程度在降低，用于囤地的资金越来越少，万科的风险也越来越小。
但并不是所有的企业都能够走资源整合型道路，只有自身能力很强、具有聚合资源能力的企业才能走这条路。利用在专业能力、组织管理和资本市场上的优势，万科在行业资源的整合中如渔得水。
B.标杆帕尔迪
优秀的公司，在价值主张上常常相似。
帕尔迪是一家非常重视能力的公司，主张“能力第一，机会第二”。帕尔迪的基本战略信念：始终强调公司卓越的竞争能力，坚信机会属于有准备的人。客户满意度监测系统，通过这个系统可以同每一个客户进行沟通，然后持续地改进工作流程，以确保满足客户的需要。帕尔迪拥有丰田的高效低成本，沃尔玛的资源整合能力以及丽嘉的服务与用户体验。
选标杆首先是搞清楚自己需要提高哪些方面的能力，在这一方面全球范围内做得最好的公司是谁，那么就选谁做标杆。标杆的真谛绝不是改头换面成为别人。无论怎样学习，万科还是万科。标杆的真谛，在于立足自己的实际情况和未来的理想，有针对性地提升自己，并成就最好的自己。
C.细分锁定终身客户
万科从帕尔迪那里学得最成功的，是关于客户细分。客户细分是公司长期积累而形成的重要管理能力，可以使公司更加有效地面对未来的市场机会。
大量客户访谈和调查显示：发现客户和自己想的不一样。访谈的结果让万科感到震惊。住什么样的楼，本质是一个生活方法的问题，客户认为体现出房屋价值的地方，与房地产公司想象的有很大的差别。一直认为自己懂得客户的万科，这才发现自己离客户其实还很远。
D.规律造就万科
万科10年战略最大的特点是，它系统地总结了房地产行业和企业发展的规律，站在规律高度规划自身的发展。
万科做千亿战略，利用了中国最牛、最专业的大脑。
1>对中国未来10年的土地需求做非常系统的研究。
2>对未来主流城市住宅市场需求量进行分析。从而根据变化趋势进行预测未来市场需求走向。
3>对行业走势的关键因素进行分析。
当很多公司热衷于谈产品和项目时，万科谈论的是规律。从某种程度上说，万科的成功是因为找到了房地产发展的规律，是规律造就了万科。
3.杠杆加速器
A.并购杠杆
通过并购、合作来扩大业务，是万科近年的惯用策略，其主要目的有三个：一是通过并购进入之前没有开展业务的地区；二是补充之前缺乏的某个产品线；三是收购成品项目或成熟土地，节省时间成本，降低拿地的经济成本。
B.轻资产
万科1/3以上的项目通过合作，就是为了规避资金紧张的问题，万科一般不要求控制权。但万科会收取不少于项目销售收入3%的管理费。合作开发也是一种轻资产的模式，不需要万科在购买土地上投入巨量的资金。这种模式最大的优势，是只需要少量的资金，就能控制大量的资源。
C.乘法速度：10年加法，10年减法，10年乘法
第一个10年，万科走多元化道路，解决了生存问题；第二个10年，万科放弃了综合商社的发展模式，砍掉了所有与房地产不相干的业务，解决了专业化发展问题；第三个10年，万科通过战略的把控、对资源的整合利用和区域的集约化经营，走了上乘法之路。
均好性原则：又叫最短木板原则，一个组织的能量，也是由最短的那块木板决定的。万科要求每家分公司能力都比较强，而不能有明显的差距。
4.反思与共识
在巨大的规模下，企业如同转向于一个高倍显微镜之下，任何细小的问题，都可能会被成倍放大。
过去你不按常理出牌，人家说你有个性；现在作为成年人你再有个性，人家会说你不庄重。所以，公司大了以后不能有明确短板了。公司成年之后犯小毛病就不应该了，偏爱某些东西就不全面了。在顺境中变革实在是太困难了，大家都觉得日子好过，你说要变革,股东和公司成员都会说你疯了。
运气不等于能力。牛市的好业绩，有多少是市场送的礼物，有多少是公司的能力？说实在话，能力做好了，基础打扎实了，一定有未来。不管市场是不是有变化，是不是把礼物拿走了，甚至还要倒贴一点，但你能活下去就很好了。
一个企业的原点是什么？是客户、市场、股东和员工。
郁亮说，只有回到原点思考，才能得到一个企业成长基本的逻辑。
