中山医院：破解三个管理难题的秘笈
中山医院
2016年10月21日，何梁何利基金2016年度颁奖大会在京召开，复旦大学附属中山医院（下称中山医院）院长、国内肝外科领域顶尖专家樊嘉喜获学术大奖“科学与技术进步奖”。在学术上，樊嘉取得了令人瞩目的成绩：曾独立完成亚洲首例成人肝心联合移植；首次提出适合中国国情的肝癌肝移植适应证“上海复旦标准”……而在医院管理方面，樊嘉也取得了骄人的成就，过去3年，作为中山医院第十二任院长，与中高层管理者同舟共济，持续提升医院管理、学科建设和医疗服务，中山医院在业内的影响力与日俱增。
管理：五个关键词
“我们医院定了不少制度，都很接地气。”樊嘉接受健康界访谈时强调，医院管理注定离不开制度约束，不过制度一定要贴近医院实际，否则容易沦为形式主义。其实，相对完善的制度，是中山医院追求“全面、严格、科学、精细化管理”的密码。
一个典型案例是强化医疗质量安全管理，至今，中山医院沉淀出6条核心经验：讲规则、重培训、抓流程、多沟通、重实效、明奖罚。基于这些指导原则，他们出台个性化的临床培训带教制度、门急诊工作制度、疑难危重和死亡病例讨论制度、外科手术分级管理制度和非计划再手术病例汇报讨论制度等，并实行科主任、病区主任、大组长三级负责制。
完善制度只是第一步。健康界了解到，该院还借助管理工具促进制度落地。
比如，他们在国内较早开展“质量持续改进活动”，运用QCC等工具调动员工和中层的创造力，携手发现问题和解决问题，形成良性循环，不断改进医疗和护理质量。就在最近举行的第四届全国医院品管圈大赛期间，中山医院内训团队的“医质圈”和放射科的“螺旋圈”，从数百个品管圈中脱颖而出，分别斩获一等奖和三等奖。
当然，制度并非万能钥匙。正因为如此，中山医院领导班子活用医院积淀80年的文化力量，敦促全员自觉向上。该院官网和多个场合把医院的文化精髓描述得很清楚：始终秉承以病人为中心的精神，倡导“严谨、求实、团结、奉献”的院训，以严谨的医疗作风、精湛的医疗技术和严格的科学管理，努力为国内外病人提供更多更好的医疗服务。
值得一提的是，相比不少医院过于热衷于创新，樊嘉领头的中山医院管理者，强调管理活动必须遵循医院发展规律。“我们追求创新型医院目标，但不倡导别出心裁。”樊嘉的主张是，医院管理创新一定要找到吻合医疗规律的切入点，同时符合院内实际。
提升医院管理，秉承这些原则就够？中山医院说“NO”。
在他们看来，管理者除了紧盯院内，还要放眼院外，随时掌握国内乃至国际医疗领域的风吹草动，知己知彼才能避免走弯路。同时，身为管理者理应集思广益。“不同岗位的人，特别是一线人员更深刻理解医院，他们的意见有助于管理层做出正确决策。”樊嘉称。
不难看出，中山医院的管理，注重制度、文化、规律、视野、协同五个关键词。
学科：扬强扶弱
最新发布的复旦版“中国最佳医院排行榜”中，中山医院的学科实力雄踞第六名。究其原因，除了多年的积淀，还源于该院的学科建设纲领--多科协作、综合发展。
该院提供的一份资料中，诠释了实践思路：按照“支持重点学科、发展中间学科、扶植薄弱学科，形成多学科优势，全面提升医院的综合竞争力”的原则，确立学科方向，建立亚专业和亚专科，提升学科的整体影响力；同时，突出学科特色，对于一些比较弱势的学科特别要侧重显示技术上的优势，尤其是新技术的发明、引进、应用和推广。
思路之下还有具体做法。
健康界获悉，该院学科建设倡导的理念是，每个学科追求临床和基础结合，科研成果向临床应用转化，以及跨学科融合。之所以如此，多位院级管理者指出，医院的生命力在于新技术的开发和应用，尤其是临床适宜技术的研发与应用，各科室理应不断创新思维，重视临床新技术的申报，随后把研究发现转化到临床应用。中山医院已经连续多年开展临床新技术奖励活动，这项每年一届的活动，已经成为临床新技术的孵化器。
除此之外，医院每年还会组织科室主任自评，分析所引领学科在上海乃至全国和全球处在哪个位置、具备哪些特色、存在哪些不足，随后阐述改进行动计划，倒逼科室主任横向观察和深度思考。与此同时，掌握学科详情的院级管理者会提供针对性的支持。
事实上，科室主任推进学科建设的动力并不全部来自“倒逼”。
目前，中山医院仍延续院科两级管理，给科室主任留出较大的管理空间。权力也意味着义务。因此，科室主任平时主动摸底，寻找促进学科成长的力量，包括开展新技术研究，提升医教研水平和学科影响力。当然，院级管理者会审视每个学科的方向是否切合实际。
跟管理强调符合医院发展规律一样，该院的学科建设同样拒绝“一味追新”。副院长秦净就曾提到，“医院关注学科建设，但在追求高精尖技术的同时，对于基础、常规性工作的安全和规范不能忽视。时下各类排行榜可能会影响医院管理的价值取向，但我们身为医务人员，尤其是职责重大的综合性三甲医院，决不能用冷冰冰的指标来衡量医疗服务。毕竟，医学是有温度的行业。我们关注的核心，应该是患者本身--人的生命。”
任何医院想要学科建设风生水起，人才队伍建设至关重要。中山医院把“层次分明、梯队建设”作为核心理念，坚持内部培养和外部引进并举。目的很明确，打造一批有影响力的骨干和领军人才，特别是从亚学科、亚专业上选拔和培育骨干，使其成为熟谙临床、科研、教学和管理的复合型干将。此外，医院还组织全员培训，保证“梯队”合理。
至于培养方式，樊嘉认为绝不局限于“送出去学习”，“使用”和“压担子”也是培养路径，这样更容易造就复合型人才。由此，院级管理者要求科室主任的其中一个管理任务是，每个亚专科培育一两名技术与学术兼具的骨干，而且他们能够带动身边人提升。
服务：医患并重
在中山医院，“以病人为中心”被提到“宗旨”的高度。
曾经有媒体刻画一个场景：“不一样的病人，差不多的疑问，周而复始。每周四上午的专家门诊，坐在椅子上的樊嘉仿佛陷入一场无法谢幕的舞台剧，一群又一群病人和家属来来往往。他用手撑住头，脸色疲倦，声音始终温和。”业内外不少人知道，樊嘉是出了名的“热心医生”，每天工作10多个小时，脸上还始终保持迅速拉近距离的微笑。“服务，服务，服务！”樊嘉院长长期在医院干部大会上反复强调“服务意识”。
针对医疗服务，副院长顾建英谈起一段朴实的感想，以病人为中心就是一切为了病人，主动想病人之所想，不仅让他们方便就医，更是给他们找到最恰当的诊断和治疗方法。
得益于这些理念和榜样，中山医院的临床、行政和后勤等系统着眼于多个维度改善患者体验，推出琳琅满目的举措。比如，考虑到急诊区与西院区门诊之间相隔约800米，旨在避免患者在这段途中发生紧急情况而得不到及时救治，医院把长廊划分成若干区域，实行医生分区负责制。患者一旦出现突发情况，负责该区域的医生立即赶往现场救治。
另外，他们还不定期组织快速救治的专题讨论。中山医院的院内新闻显示，2016年8月16日，门诊部牵头全科医学科、老年科、妇产科、耳鼻喉科、补液室、门诊护理部门召开专题讨论会，针对西院区门诊危重病人抢救流程、门诊危重孕产妇及食道异物急救流程，结合西院区门诊急救过程中发现的问题，逐一梳理各抢救环节，明确职责。
其中的部分共识是，增设门诊危重病人急救登记表，常态化跟踪门诊急救；制定门诊危重病人急救演练制度和评估表，确定每年至少进行一次门诊危重病人急救演练。
中山医院管理讲求“以人为本”，这里的“人”不仅指患者，更包括“员工”。
在改善病人体验的同时，中山医院也侧重关怀员工。
主要做法在于，改善工作环境、提高薪酬、搭建平台等，帮助医护人员在工作中体现尊严和技术劳务价值，拥有成长空间和实现梦想的支撑条件。除此之外，保障医护人员安全也是管理者的必修课。2016年7月，该院基于“医疗安全宣传月”活动，面向医护人员开展4个主题的培训--依法行医、医疗诉讼、医疗事故（损害）鉴定、医患纠纷人民调解，先后邀请资深律师和法官、上海市医疗事故鉴定办主任等人来院授课。
同样地，关怀员工并不等于放弃医疗本分。樊嘉拿一个案例予以解释，某个已经忙碌一天的医生正准备下班，突然来了一个需要他急救的病人，此时这名医生肯定要无条件参与抢救，而不能说员工至上，医院要保障自己的休息权，对病人不管不顾。
“我呢，就是一个承上启下的角色。”樊嘉在一次受访时表示，自己的使命就是进一步推进中山医院的临床工作，把科研引向深入并更好地转化到临床，同时与搭档们一起培养更多的复合型人才。或许是受樊嘉的谦逊和务实的影响，健康界从接触的几位中山医院院级管理者身上，体会到向上的热情。种瓜得瓜，2016年6月25日，中山医院斩获“2015-2016年中国医疗机构最佳雇主”称号。而这是自2012年以来，该院第四次获此荣誉。
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