140.如何集中你自己的注意力？

第一，威胁。

在过去，人类面临各种生存威胁。一只狮子走过来，你会撒腿就跑；就算没看到狮子，你看到别人突然在跑，你也会撒腿就跑，然后一边跑一边问：哎，你跑什么呀？

这就是“威胁”的力量。比尔·盖茨说“我们离破产永远只有18个月”，聪明的企业家不会消灭最后一个竞争对手，都是希望借助威胁的力量，让自己或者组织，专注于一路狂奔。没有伞的孩子，才会努力奔跑。

第二，此刻。

你是不是常常有一种，明天就要考试，今天学习效率最高的感觉呢？项目最后期限的前一周，你是不是完成了比前几个月都多的工作呢？这就对了。人们总是对迫在眉睫的事情，充满焦虑，并投入最多的注意力。

这就是“此刻”的力量。我们怎么利用这种焦虑，从而变得专注呢？使用“最后期限法”吧。给你认为正确的事情，设定一个“做不到就去死”的最后期限，把它变成“此刻”的事情，激发专注。最后期限，是第一生产力。

第三，重要。

再回到最开始的案例。为什么你居然没看见那只大猩猩？是因为“数清楚传球次数”这件事，在当时的你心中，已经重要到了可以忽视一切。这并不奇怪，当一个人、一件事在你心中无比重要时，你是不是也常常忘乎所以？

这就是“重要”的力量。怎么做呢？赋予事情重大的意义吧。这件事如果做成了，我就向她求婚！能帮《刘润·5分钟商学院》的学员，一年节省价值20亿的国民总时间，怎么死磕自己都值了。

141.如何让自己公司变的更加的专注？

案例一：

第一，创业公司，要克制招人冲动。

2013年，我从微软离职创业时，前趋势科技亚太区总裁刘家雍对我说过一句话：创业时，你千万要克制自己招人的冲动和扩张的欲望。也许他自己都不知道这句话对我产生了很大影响。

我后来在《创新者的解答》这本书里找到了这句话的理论依据。你对资源的投入，决定了你要走的道路。创业者，一直都是走在战略试探的路上。克制大规模招人的冲动，减少一次性资源的投入，小步快跑，可以保证自己创业期的战略灵活性，和对核心能力的专注度。

那确实需要人，怎么办呢？尽量通过合作来解决。比如，我是卖衣服的，要不要随手做个唯品会呢？我是写书的，要不要顺便做个当当呢？我写《刘润·5分钟商学院》，要不要招个技术团队，也做个“得到”呢？千万不要。交易成本的降低，导致社会分工越来越细。试着用交易的方式，合作的心态，分利的胸怀，替代部分管理的手段，来解决资源问题。

案例二：

成熟公司，要缩小企业规模。

安捷伦技术公司在实验室行业里做得非常成功，其2013财年的净收入高达68亿美元。但你知道吗，安捷伦技术公司，原来是惠普这只大象的一个部分。它被惠普“生下来”之后，努力把自己做小，专注于细分领域，反而获得了巨大的成功。

所以，试着在高速变化的时代，依靠市场直接帮你挑选优秀的团队吧，而不是依靠你的眼光。

案例三：

转型公司，要追求战略专注。

回到最开始的案例，宝洁公司，用2年时间，砍掉了引以为豪的200多个品牌中的一半，获得战略专注；乔布斯在苹果时，要求整个公司的产品，只允许放满一张桌子；GE，为了战略专注，则把行业内排名不是第一或者第二的所有子公司，全都砍掉；任正非说：华为不在非战略机会点上，浪费战略资源。

案例四：

餐饮企业的菜单其实就是宝洁的思路，我服务的一家餐厅，之前菜单上有200多道菜，客人点起来因为选择太多效率低，厨房加工因为产品线太多效率也极低，库房储存因为原材料复杂找起来也效率低。 后来优化后砍掉了三分之二的菜品，突出了特色菜，而且特色菜一般毛利也高，客人点起来不但速度快而且满意度上升，因为菜品少了所以特色菜销量大增，厨房因为菜品少了可以提前准备，上菜速度也快了，因为特色菜毛利高餐厅整体利润也上升了。 结果不但没有因为减少了菜品降低了顾客满意，反而顾客对餐厅爆品特色菜的认知跟高，满意度更高了。 做了减法，爆品思维，专注品质，使顾客、员工、企业获得了三赢。

案例五：

现在新加入的公司是一家刚组建的新公司，在某种意义上也属于创业公司，只不过在资金上有大公司支持。总经理在用人上极其谨慎，一个人当成三个人用，员工们包括我自己也对活多的干不完有过抱怨，抱怨总经理为什么舍不得招人，听了润总的这堂课，我有点恍然大悟，这正是领导力的一种体现啊，控制人员扩张的速度，不断激发现有团队的潜力，让团队直面市场接受挑战，优胜劣汰，打造一支小而美的精悍队伍。

付1.5人工资，干2人的活，创造3倍价值。

案例六：

作为GE的一名员工，切身感觉到了近几年来公司在大刀阔斧的砍非核心业务，先后砍了capital，家电，water，最近连爱迪生老爷子发家的lighting也要砍了，同时也大力发展了digital，航空。现在算是明白了公司现在是要靠做小来延续自己的基业呀。公司在这个交易成本下降的情况下，选择做小来强化自己的优点。作为个体的人，我们面临知识大爆发的现在，也需要适当运用一下做小来管理自己的专注力，如同之前罗胖说的我们在现在如果想做得杰出，需要在一个领域做到前5%或者在两个领域做到前20%，然后将其跨界连接，也能做到杰出。

案例七：

企业要做小，这对于公司的领导者有时确实是很大的考验。在这个缺乏诚信的社会，选错合作伙伴有时候也是致命的。深圳的电子产品，多数企业都是通过外包加工的形式来生产产品，他们当中一部分经常会遇到一个头疼的问题，那就是产品的质量以及品质管控流程。当产品销量稳定的情况下，这个时候就会想：我为什么不自己生产呢？既可以多赚钱，又可以自己管控产品质量，更有把握。往往事与愿违，自己生产也不一定能够管好品质，领导者还会身心疲惫。 聪明的做法应该是自己采购电子元器件，筛选优质的合作伙伴，外包加工，设定专人管控品质。

142.如何理解不同时期，预算的不用导致不同的结果呢？

你在“创业期”的时候，懂什么叫预算吗？估计不懂。你把自己那辆车卖了20万，一咬牙一跺脚就出来创业了。到年底时你发现，“咦，居然还有5万没花完”，你会把钱突击花完吗？当然不会。

但在“成熟期”的时候，你多半会。很多大公司的业务部门，到年底时发现，“咦，居然还有50万元预算没花完”，就算没有必要，他们也会想法设法把这笔钱花完。为什么？这不是浪费吗？因为在预算制度下，明年的预计花费，是在今年的实际花费的基础上，增减一个百分比算出来的。如果今年的钱没花完，明年的钱也会因此减少。那怎么行！于是，你就看到了全球的大公司在年底时突击花钱的盛况。

为什么会这样？成熟期的大公司，其董事会、股东大会，都希望看到安全、稳定、可预期的业绩。所以，管理层通常会用预算制，这种本质是获得“确定性”的制度，管理和预计花费，甚至管理和预计收入，以准确地规划自己全年的收入和利润。优秀的公司，甚至可以精确到季度，精确到月，精确到周。

因为人的天性追求确定性，习惯把经验当真理，把流程当圣经。

“变革之心”，对大部分人来说不是天赋，而是一种后天修炼。

143.如何理解，我们应该如何利用快鱼吃慢鱼的做法？

案例一：

第一，不要放弃思考。

有人说，越是变化快，你反而越需要“慢”，因为只有慢下来，你才能深入思考。其实这句话很有道理。这也是为什么雷军说：不要用战术的勤奋，掩盖战略的懒惰。当我们讲“快鱼”策略时，不要因为行动的快，放弃了思考的慢。

怎么做呢？比尔·盖茨管理微软时，有一个很著名的习惯，叫做“思考周”（Think Week）。他每年都会有两次，每次一周，把自己从管理中解套出来，在团队准备的大量素材中，静静地思考一周。很多微软的重大创新，来自于思考周。

你如果不能有“思考周”，可以试试思考日。我每个月，不管多忙，都会找一天不工作。在墙上贴满白板贴，然后静静地思考，让这一月的思绪，在这白板贴上汇聚、连接。

思考时静若处子，行动时动若脱兔，面对变化，才能比别人醒得早。

案例二：

第二，当下就要行动。

试着戒掉下面几句话：“有空，我来想想。”“以后，我们聊聊。”“下次，商量商量。”这些话指向的不是行动，而是搁置。

那应该怎么做呢？在公司培养“戴明循环”的管理文化和流程。“戴明循环”，也就是“计划、执行、检查、纠正”四步法，简称PDCA。觉得值得干，就立刻启动一个“戴明循环”，让执行机制推动快速行动，才能比别人跑得快。

案例三:

第三，练好刹车转弯。

很多人不敢加速，是因为不知道怎么减速；不敢踩油门，是因为不懂得踩刹车和转弯。对企业也是一样，快和停加在一起，是一对完整的能力。

滴滴刚出来的时候，是打出租车软件，后来加了专车，又加了快车，甚至加了公共汽车。e袋洗刚出来的时候，是99元洗一袋子衣物，后来利用建立的“小区大妈收衣物”的模式，拓展更多的可能；迅雷刚出来的时候是下载软件，后来变成了视频网站；视频网站们则从“每个人都是导演”开始，后来纷纷变成“版权内容”为主等等。能快，能停，能转，就叫做敏捷。

案例四：

之前在罗永浩的专栏里看到：早期的天使投资者基本上都是看大的趋势和方向，所以如果你在一个正确的大趋势，就是“风口”上去创业，融资会相对容易。但即便如此，公司业务方向一旦确认，做调查、写计划书、见投资人等等，要安排的尽可能快，速度至关重要，机会的风口稍纵即逝。

我亲身经历，所有协议签完，环境突然变了，投资人不给钱了。所以，要快。