降低员工离职率，竟然只需一场交流会？ - 草稿

一场疫情给制造企业的发展带来了巨大的打击，很多有经验的一线员工因为工资待遇下降等原因选择离职回家乡另谋出路，这给作为部门管理者的老王带来了不小的麻烦——对下留不住人，对上无法交代部门员工离职率高的问题，深感挫败的同时，自身管理能力也遭到了极大的质疑。

虽说外界大环境如此，公司的政策也没办法通过提升工资福利留住人才，反而不得不通过控制加班来降低成本，但自己的团队凝聚力不强也是不争的事实。因为同样的条件，隔壁部门老李领导的下属离职率就非常低。

那么真正的问题到底出现在哪里呢？通过仔细对比发现两人的管理风格有很大的差距。老王以严格要求下属遵守规章制度出名，在用工条件充裕的时期，这一套管理有效保证了产品质量，带领部门取得了不错的业绩。而老李对下属的管理风格相对宽松，更加重视下属自我管理能力的提升，比如定期召开部门成员交流会、开展团建活动等。这一管理风格虽然偶尔会增加试错成本，但却在疫情后用工荒时节充分体现了其价值——即使工资待遇下降，下属竟也无一人离职。

作为管理者，如何在工资福利之外，通过自己可控的方法来等提升团队凝聚力，让下属心甘情愿地追随自己呢？领导力大师——马克斯维尔博士著作的这本《领导力21法则》能给到我们答案。追随这些法则，人们就会追随你！

《领导力21法则》

本书是作者40年研究的集大成之作。他以21条清晰的法则，彻底讲透了提升领导力的方方面面，将抽象的领导力概念以具象的方式呈现。在过去畅销的20年中，《领导力21法则》总销量逾1000万册，一直作为领导力领域的读本而广为人知。马克斯维尔博士凭借此书，被世界领导力评选机构誉为“大师中的大师”。本书不是一部晦涩难懂的领导力著作，它更像是一本入门级的操作手册。作者给每一条法则都做了非常清晰明了的定义，而且有具体的实践步骤，我们可以轻松地运用到工作生活中的方方面面。

关于如何更好地提升团队凝聚力，领导者可以通过践行21法则中的增值法则来提升领导力，更好地领导团队，获得真正意义上的成功。

在很多人眼里，领导地位意味着成功，他们想要走得越来越远，想要向上爬，爬上自己能力可即的最高位。但是，与这种陈旧观念相反，我认为领导力的底线不在于我们自己能够走多远，而在手我们能够让别人走多远。要做到这一点，领导者就要服务他人，提升他人的价值。

作为领导者，最大的成功不是自己取得多大的成就，而在于能够通过服务他人、为他人增添价值，带领他人一起走得更远。一名真正的领导者会将帮助他人实现价值作为首要任务，拥有这个工作动机的管理者会发自内心地去关心下属，努力为下属的成长增添价值，让下属感受到跟随他的领导会让自己变得更好。如此一来，下属自然愿意追随，团队凝聚力便得以保证和提升。反之，如果一心只追求个人成功，甚至用剥削下属劳动力、抢占下属功劳等牺牲他人的利益的方式努力爬到更高的位置，这样的管理者势必无法得到他人的认可，团队也不会有向心力可言了。所以，领导团队的关键是——要为下属增添价值。

怎样来为他人增添价值呢？有三条基本方针需要遵守。

1.  发自真心地重视他人。

把团队成员视为重要的人，像关心自己的成长一样关心下属的成长。带着这样的意识领导团队的管理者，会从下属成长的角度看待团队工作成果和挑战。认可下属做出的哪怕很微小的成就，看到下属身上的闪光点，下属犯错误时也不会轻易辱骂下属，而能就事论事帮助其从失败中吸取教训等等。

有些官僚主义的管理者也会在一些公众场合表达对下属的关怀，但因为不是发自真心地重视下属，在那些特定的场合之外会表现得完全不一样，比如路上遇到下属眼睛恨不得长到头顶上，团队有人犯错误时就通过发飙彰显自己的领导地位等等，这样前后不一的行为一下子就被人看出那些表达关心的行为是在“作秀”。

发自真心地重视下属，会反应在一位领导者日常的一言一行中：真诚地与他们打招呼、了解他们的情况、开诚布公地交流、信赖他人……都是向他人展示自己重视他们的方式。比如开篇讲到的老李，通过定期开展团队成员交流会、组织团建活动等，真诚地与下属“打成一片”，最终也顺利获得了下属的信任，在疫情后严峻的形势下保证了团队的稳定，自己也从侧面收获了领导团队的成功。

2.  提升自己成为令人钦佩的人。

我们要为他人增添价值，首先自己要有一些价值能够赠予他们，因此要致力于提升自己的能力。比如通过参加学习和培训掌握扎实的技能并传授给下属，主动链接外部资源以为下属提供更多的机会，努力从自己的学习和成长过程中积累经验分享给下属等等。只要带着为他人增添价值的意识去促进个人成长，追求个人成长的过程也会变得更有动力。比如上文的老李本是销售出身，并无制造管理的相关经验和技能，但他能在接管该部门后迅速熟悉相关流程，在下属遇到困难的时候及时提供帮助，并帮助下属一起复盘成功经验和失败教训，提升应对同类问题的能力。通过自我提升，老李从一开始的被怀疑能否管理好新部门，很快成为了下属们钦佩的领导。

3.  知道别人重视什么。

真正的增添价值不是我有什么就为你提供什么，而是知道你缺什么并为你提供什么。那怎样才能知道他人重视什么并为他人提供真正有价值的东西呢？关键步骤是要学会倾听：倾听下属的故事，发现他们的梦想和希望，了解他们的渴望，关注他们的思想感情，发现他们真正关注的最看重的是什么。比如上文的老李开展定期交流会，可不是单纯地大家聊聊家长里短乐呵一下，也不是一本正经地讨论工作案例，而是创造一个轻松愉快的氛围去了解每一个人的想法和需求，再有针对性地为帮助他们的成长去链接相应的资源，并努力提升自己指导下属成长的能力。这种接近于私人订制级的服务，自然感动到了每一位团队成员，大家在感动之余也都感慨与老李杰出的领导能力，从而心甘情愿地追随他的领导。

努力为他人增添价值，提升他人的价值，是成功领导的关键，但要真正做到确实不容易。因为人性本是自私的，要为他人增添价值，不可避免地要面临自身利益的损失。如果遇到这些利润的损失，就选择放弃，就会成为与官僚主义的管理者一样前后不一，自己砸了自己的领导者形象。所以90%的致力于提升他人价值的领导者一开始都需要刻意锻炼自己的这项品质，并且需要长期坚持。只有这样刻意践行，才能成为别人愿意追随的真正的领导者。

为他人增添价值不等于绝对的奉献，当我们致力于提升他人的能力时，受益的不仅是那些享受服务的人，也会使得领导者在领导的过程中体验能够实现对他人的领导的成就感，收获更多精神上的的富足。而提升了自己的领导能力，带领团队共同发展，最终也不可避免地获得个人事业的成功。

举例

辛内加尔提升员工价值的领导风格不只体现在员工的薪金上。他竭尽全力向Costco的雇员们表示关怀。他对每一个人都开诚布公。他戴着员工名牌，与每个人直接以名字相称，每一年，他都要去每家Costco店铺至少拜访一次。

作为全美第四大零售商，Costco的离职率非常低，源于领导者重视保障员工福利，更得益于辛内加尔重视员工，发自真心地愿意为员工的成长增添价值。他的这一领导品质成功带领团队成员也都致力并成为能够为他人增添价值的真正的领导者。

对领导者来说最高的职位不一定是最好的位置，最显眼、最有权力的职位也不一定是最好的位置，最好的位置是他能够尽力服务，尽可能为他人增添价值的地方。在那里，领导者们能够实现真正的成功。