刚刚从技术岗转做技术负责人，怎么做好技术管理？

作为一个在技术管理岗位干过5年的人来说，有同事或者朋友问到我这个问题的时候，我还是有些不知道从哪里回答起，因为在日常管理中，你总是面对各种问题，而且都很杂乱，即使是技术问题也是这样。那对于单个问题，我们总有办法请教或者询问找到答案，可以如果是这种笼统问题呢？

刚刚从技术岗转做技术负责人，怎么做好技术管理？

可是对于刚刚转做技术管理的技术人员，这就是最大问题，从哪里入手呢，总得有一个提纲挈领的框架吧，在这个大框架下行事，然后以后面对问题或者解决办法，我们就把他们都装到这个框架里面。

梳理这五年以来的工作，我发现任何问题都可以归类为如下三种管理，其实在其他也一些管理理论中也是经常出现，就是所谓：一，对上管理；二，平级管理；三，对下管理。更进一步归类，我认为就是对上和对下两方面的管理。

作为技术管理，首要就是管理好团队、下属，这是毋庸置疑，不需要去解释的。每个管理者都有自己的一套管理理论，不管是基于项目的KPI管理，还是基于目标的OKR管理，见仁见智。可是他们都有不少优缺点，那么我面对团队都是怎么管理的呢，后面有机会我会专门写一下，比较一下KPI和OKR以及我的团队是采用什么样的方式。

如果你作为一个技术管理者，一个容易被忽视却更加重要的“管理”对象，你的平级和领导。尤其是在技术圈，我认为这个更是尤其重要。为什么呢？有两点原因：一、技术团队基本在所有领域所有公司都是成本最大的部门，技术团队的投入一定会挤占其他部门的预算，影响整个公司的利润率，所以天然的，你就需要和你的领导以及所以其他部门的领导做沟通，讨论争吵或者妥协；二、由于性格原因，不得不说很多技术转型的管理者都是不愿意和人打交道或者去争论妥协的，这也导致公司一旦出现战略和业务调整，技术团队往往首当其冲，（当然这个也有例外，比如公司领导就是技术出身）。

那么怎么做才能“管理”好这两个对象或者准确的说，怎么能和他们更好的沟通，来让你的团队管理事半功倍呢？我归纳为三个层，这三个层级由低到高，慢慢来，不管你做多少，都是慢慢的收获，我试着用通俗易懂或者举一些例子让这些事情更容易理解。

一、争取预算

争取预算，简单说就是拿钱。

先说钱的用途，不管是一个公司还是一个部门，都要有自己的预算，不仅包括团队组成也包括日常运作和激励奖励。预算足够，你才能有一套好的得心应手的班子，做项目才能无往不利。每个员工都要有工资，尤其技术人员这个行列，普遍价格不低，技术好的价格就更高，工资合理才能有更高的激情和效率。如果工资不能做到非常有竞争力，那么日常福利就一定要跟上了，加班餐、加班打车，特色的学习福利等等，不要小看他们的作用。更别提项目奖金和年终奖励等等，至少会让员工心满意足的工作几个月。

那么怎么做呢？这个就是要和公司领导以及财务负责人的沟通了，要钱的事情总是艰难的，我建议慢慢来。首先要找到公司最迫切需要的项目，并把它定为你部门接下来的目标，这个很重要要，一定要和老板聊透，不然适得其反。再来，你要准备一个一页纸的报告，如果PPT做的好也可以是PPT，这个纸包括你完成这个目标的详细预算，人员配置，以及完成时间，最好有对比，告诉他市场询价是什么样的。很多人会在这个地方卡住，不管是搞预算还是产品，因为你出入太大就会损失信任，所以你需要对产品有很深的了解。这一步我称之为“建立信任”，也可以说表明价值。最后，完成这个项目，精准的完成。后面就会一切水到渠成。

二、参与业务

可是我们要说的是要钱总是很艰难的，毕竟产生成本，大部分时候却不直接任何收入。很多和我沟通的技术负责人都被迫走上了业务岗位。不管我们是不是要把眼光放长远，我们必须有一部分工作是要来支持业务更好更快的发展的，所以贴近业务，快速响应他们的需求，帮着他们获得成功是必不可少的。而且大部分来说我们的项目都是服务业务的，参与进去没有任何坏处。

那怎么做呢？很多公司业务和技术部门都成了对头，讨论和争辩不可避免，我也听过业务部门负责人说任何项目都说“这不就是加一个链接就好了吗？”（可以说这是常态），但是我们依然要沟通。部门负责人应该常态沟通，部门直接也要有常态沟通机制：我把它叫互相学习，至少每两周互相有一个培训，20分钟左右，解决一个疑问或者问题。另外，需求反馈机制：每个项目互相有个牵头人，保证随时可以沟通，需求一定要形成文字（这在小团队尤其不重视），哪怕项目的技术部门牵头人写好后向业务部门确认都可以。这两个机制不管有多难，都一定要建立起来。然后再慢慢改进。

三、参与战略制定

参与公司整体战略以及业务方向的制定，是一个技术负责人应该追求的目标，虽然很难，但是一旦达成，你会有一个更宏观的管理企业的思维，了解公司的动向，不管对于个人还是公司都是益处无穷。而且你的部门也从此摆脱被动，不会像有些技术管理者抱怨的那样，技术部门就是个听喝的，还不如外面的一个外包公司呢。

这个真的是需要和公司各个管理者建立起信任，我有幸在两家公司完成这个目标。我如果说怎么实现这个过程，真的就有点想说空话虚话，因为除了有耐心一步步建立信任外别无他法。

虽然我力图做到有实操性，但是短短的篇幅还是很难全部说完，我后面会慢慢逐个的来解析吧，也欢迎有问题疑问的可以给我发邮件：715565162@qq.com。