真正让公司盈利的不是管理流程,而是这三个词
最近又回到公司管理岗位上来了,有种重出江湖的感觉。通过这几年的沉淀,不仅对管理一点不陌生,反而更有自己的一套成熟思路。这大半个月操作下来,收效非常好。已经落实了两大系统。作为公司来说,个人认为做好三个系统,就能形成自动波。这三个系统分别是内部管理体系(架构机制),运营体系(前端),仓储配送系统(后端)。将这三个系统衔接在一起的是公司的定位和文化。
而真正能让一家公司做大做强的,却是三个词:目标,流水和成本控制。
01有目标才会有方法
管理公司得找到核心的东西。公司的定位是什么?公司的目标是什么?公司目前的架构情况如何?公司需要补充的板块是哪些?公司有什么资源?公司需要补充什么资源?等等,当把这一切都梳理清晰之后,会发现,一家公司涉及的方方面面太多了,该从何处下手呢?
最最核心的,是公司的定位和目标。围绕公司的定位与目标去做的任何事,都是对的,无非考核的就是有效和无效。有效的措施就继续下去,无效的措施就去掉或者改进。但是,如果一家公司没有定位和目标,往哪个方向走都是逆风。
那些学这学那把公司越做越差的亲们,是否考虑过自己的定位和目标明确吗?其实,我们作为个人也是一样的,如果对自己的定位和目标有清晰的认知,也是非常容易出成绩的。
我经常和朋友讨论这个问题:你想要什么?你想要的是什么?你想怎么要?你凭什么要?许多小伙伴喜欢说:“我要赚钱,要好多钱!”当我把上面的问题抛给他时,他回答不上来了。是呀,人人都想赚钱,可怎么赚凭什么赚却没几个人想得明白。想不明白,又怎么赚得到钱呢?
公司更是如此,每一家公司都是以盈利为目的的。所以就必须想明白这几点:公司要什么?公司要的是什么?(注意,这两句话的内涵是不一样的)如何要?公司凭什么要?
我到公司的一个月,把公司的定位理清了,目标也树立得更明确了。之前不是没有目标,是拍脑袋想的目标,也不算完全不接地气。实行过程中漏洞很多,很有可能让公司流水越大亏损越大。
02任何公司的流水都来源于运营体系
流水不代表利润,但对于一家准备上市的大公司来说,流水和利润一样重要。钱只有流动起来,才能产生价值。而我们是一家专做老百姓日常刚需的公司,流水,复购率等数据就会显得极为重要。
流水越大越容易产生损耗,一味地追求流水,势必会导致窟窿越来越大。所以,既要流水,又要控制流水过程中的损耗,是一件非常不容易的事。这就像一边放水,一边排水,如果放水的速度赶不上排水的速度。从公司的角度,就会出现又累又亏钱的状态。
如果给你来选,你会选择让自己疲于奔命而到头来一算账,没赚到钱还亏了不少进去吗?大部分人会说:“我才没那么傻!”可是,落回到事里,许多人会把亏损和公关费用等同起来。把一些明摆着要吃的亏,看成是投资的必然手段。自我安慰:“做生意嘛,前面需要烧钱沉淀的嘛。”
所以,运营是一家公司的重头戏。运营做得好,流水就一定好看。营业额越高,越有可能成为一家上市公司。
03公司最致命的是成本控制
尽管公司所有的环节都非常重要,但其他环节出问题对公司来说最多算是轻伤。甚至包括我们大家都非常重视的运营环节。其实,运营没做好,大不了是东西没卖出去,但东西还在你手里。
管理跟不上,大不了让人感觉各部门之间不够协调,有些繁琐或者有些人情化。但每个人,其实都会把份内的事情做了,只是少些激情多了些牢骚而已。这些,对公司的存活,都构不成威胁。
真正让公司致命的,是成本控制。一个很简单的方程式:利润=营业额-成本。换而言之,我们看到一些门庭若市的公司,其实未必赚钱,因为我们只看到了它的营业额。它的运营成本到底有多高,我们不在其中,是完全不会了解的。
而另一些看起来悄然无息的公司,反而每年默默地在数着分红收入。你想做哪一种类型的公司?看起来风光的?还是默默数分红的?答案很明显,但现实生活中却是,太多的公司全部的精力都围绕在如何开拓市场上。天天喊着口号打着鸡血让全员营销,有用吗?还在用这套东西的公司得醒醒了!
各司其职,让营销队伍就做营销的事情,而后勤保障就安心做好后勤保障,研发部门就安心搞好研发,生产部门自然也把车间管理好就行。每一个环节都做到位,哪怕感觉那个岗位的人没啥事做,又无法取消这个岗位,那么恭喜你,你的管理体系就搭建成功了。
一家公司的任何岗位都形成制度,任何人都能胜任时,这才是公司最省成本的时候。人力资源是最大的成本开支。当公司某些岗位一定要依赖某些人时,这家公司是非常危险的,公司的未来在少部分人手里捏着,而且,这种情况会非常不好管理。
04写在最后
管理一家企业,并把它做大做强,这本身就是一件很有意思的事情。若是能把这家公司扶持到上市,我的人生履历就又多了浓墨重彩的一笔。把困难当云梯,一步一步往上爬!