Aug.8 《创新者的窘境》| 是谁杀了曾如日中天的“诺基亚”们
文/杜豆豆
你能想象，一个成功的企业会突然间土崩瓦解、灰飞烟灭吗？
其实，这样的事情并不少见。比如，曾经在手机行业叱咤风云的诺基亚、爱立信，曾经纵横IT界的NOVELL、DEC，曾经掀起互联网浪潮的SUN，曾经在网络安全圈独树一帜的赛门铁克等等，如今要么被收购，要么不见踪影。
这些巨人企业，都曾经有过辉煌的过去，在某一领域独领风骚，可是，却因为没有意识到某种市场的变化或者技术的变革，而被后来者居上，甚至取而代之，最终快速走上衰败，落得个惨败而归的结局。
是它们的管理不行吗？是它们的技术太差吗？还是因为它们的投资有问题，或者仅仅是运气不好吗？
其实，关键的因素，恰恰都不是这些，而是因为它——破坏性的创新技术。
今天为你推荐的这本《创新者的窘境》，就是来回答这个问题的：一个原本发展良好的企业该如何应对破坏性创新技术？
本书作者克莱顿·克里斯坦森( Clayton M. Christensen )是美国哈佛商学院著名教授，曾两次获得 “麦肯锡奖”。他一直专注于科技创新管理，是创新管理这门学科的创建者。在管理思想领域，他更是成绩斐然，获奖无数。《创新者的窘境》这本书，对克里斯坦森来说意义非凡。该书的英文版一经出版，立刻获得举世瞩目，也确立了他在创新技术管理领域的权威地位，使他从此跻身大师级管理学者的行列。
本书结构上分为两大部分：第一部分，从第1章到第4章，作者用通过案例分析，构建了“失败分析框架”，分析了创新者的难题。第二部分，从第5章到第10章，作者提出了解决这一难题的思路。
下面，我就来分3个重点，为你讲解本书的主要内容：
1、这本书到底是讲什么的？
它讲的是，有些企业本来是领先的，但是因为一些市场变化和技术变革而失败了，这些失败不是因为管理、投资、技术、资源的不足，也不是运气不好。相反，这些企业管理的很好，而且也在想尽办法提高竞争力，并且他们特别愿意听客户的意见、积极地去进行研发，但是却突然丧失了市场的主导地位。这听起来不可思议，完全不合正常逻辑，但是的确存在，而且相当致命。
所以这本书就是来告诉我们，这样的失败，遵循的是什么规律？管理者掌握了这些规律，就可以利用它们来判断，什么时候要采用那些传统的管理原则，什么时候要去遵循这样的规律原则。这些规律，作者把它称为“破坏性创新原则”。
克里斯坦森是一个很有洞察力的研究者。他在本书中为我们分析了诸多真实案例的分析，不仅揭示出了一个有悖人们常识的谜题：良好的管理，也可能导致一个原本成功的企业迅速衰败。同时，也为我们提供了解决这一问题的秘密武器。通过这一秘密武器，企业这就能够做到“两手抓”，既保持企业健康运行，同时关注可能导致企业走下坡路的突破性技术进展，从而保证产品不会被新的技术挤出市场。
2、 大企业为什么会失败？
作者首先分析了硬盘行业，因为这个行业更新换代最快，面临的市场也最残酷。通过研究硬盘行业兴衰变化的历史，以史为鉴，我们会发现一些惊人且相似的规律：这些企业获得成功，是因为他们按照客户的意见积极的去回馈和改变，但是讽刺的是，他们遭遇滑铁卢也是一样的原因。这到底是怎么回事呢？
从硬盘行业的创新历史上，我们可以总结出三种模式：
第一种是在应用功能上做文章，比如原先只能检索文件，现在可以检索到文件里面的某个字。
第二种的是提高性能，比如容量和速度的提升。
第三种的是完全革新技术，比如固态硬盘替换传统硬盘。前两种模式，其实都是对原有技术的组合或者改造，但是第三种技术却是破坏性的，具有转换市场导向的战略意义。但是为什么那些领先企业会对这些新的重大技术视而不见，让机会白白地从自己手边溜走呢？作者说是被客户的意见绊了手脚。既然客户是上帝，难道听客户的不对吗？
事实上，并不是这些领先的企业看不到这些新技术的战略意义，而是他们的客户群体决定了，他们要在市场竞争中重点关注哪个方向。一家企业要不要投入一项新的技术，其实是和他们的价值判断有很大关系的。
成熟企业和新兴企业，他们面对的客户成熟度是不一样的。
成熟企业面向的市场，更多的是在维护已经建立起来客户群体，新的客户其实并不是他们最大的重点。但是对于新兴企业不一样，他们是在夹缝里面找生存，所以他们必须要有新的东西带给新的客户，才可能找到突破。所以，他们定位的是不同的客户群体，自然反馈得到的价值点也是不同的。
看到某种新技术的战略意义，并不难。因为总有聪明的人，在这些成熟的企业里面，能够看到这种新技术带来的长远意义。但是，关键一点是，这家企业的领路人，能不能够快速地反应过来，抛弃傲慢自大，快速进行转型，而不是局限在当前成熟客户身上吃老本。
在市场竞争的今天，制定竞争策略应该兼顾四个象限，包括旧的成熟客户，新的潜在客户，摇摆不定的客户以及现有竞争对手的客户，而不是仅把眼光局限在保有现有的客户。
因为，我们处在一个变化的市场中，客户也是在不断变化的，躺在功劳簿上吃老本，就像把鸡蛋放在一个篮子里是一个道理，一旦篮子发生颠簸，鸡蛋当然就全碎了？不仅要时刻警惕竞争对手挖墙脚，还要积极去挖掘潜在市场的新客户、争取摇摆不定的客户以及挖竞争对手的墙角。
比如说，苹果出来之前，三星的反应很快，所以他才能和苹果在某一段时间对垒竞争，但是诺基亚和摩托罗拉，过于重视成熟市场而慢了一拍，结果在新的市场格局前，被打出了局。说到底，还是管理层的客户思维。
规模小、利润低、需求不确定，这的确是这些破坏性市场令成熟企业抛弃的原因。试想，如果是一个个人，谁会愿意做钱少、累人又不稳定的活呢？
但是，这恰恰就是失败的症结，也是表现出一个管理者洞察力和远见卓识的关键所在。市场变化瞬息万变，固守成规的思维方式已经不再适应当今的市场。
把控大企业的运转，不仅要有精于管理，更要居安思危，高瞻远瞩，这就要求管理者的执行力和思考力都要跟得上。
每个企业的资源都是有限的，不可能面面俱到，那么聚焦于最适合这些资源的客户，对于企业来讲，看起来是无可非议的选择。但是，对于具有长远意义的新技术，如果这么理解，就会和未来发展发生冲突。
所以，除了着眼于现在，还应该看到企业的未来，要有发展的眼光。这意味着，在这样的情况下，就要想一些好的方法去适应这种发展的思路。
中国有个成语叫做居安思危，就是要具有忧患意识，着眼于现在的同时能够看到未来。这样，我们才能立足于现有的竞争市场，同时积极去去应对未来的变化。市场瞬息万变，技术和市场变革随时都可能把企业卷入狂潮，在这样的时候到来的之前，每个企业都应当有发展观念，进行系统而整体的思考。由此，才能以不变的整体策略应万变的市场变化，让企业站稳脚跟，平衡发展，不致于在竞争中乱了手脚。
成熟的领先企业一般都是船大难掉头，和小而美的新兴企业相比，更像是大象在跳舞，从上到下的战略决策，往往在执行时，不仅缓慢、而且很可能在中途因为部门利益的不同而夭折。
作者在文中提出的这个策略，的确非常切合实际：把大船拆分出小船来应对不同的新兴市场，既能保住主流的延续市场，也能够使企业能够在成本和风险都最小化的同时，应对市场的风向，好了就上，不好就撤。这是大手笔的战略性投资，是资源利用和市场满足的有效平衡，同时，也应该看到，其实这个时候，对领导者的决断力要求其实是很高的。
从发现新的市场的假设这点来看，经济也类似于科学。你首先要假设这个市场，进行一系列的命题，然后再去一个个证实或推翻这些假设，才能得到一些可能是真理的结论。所以，战略规划部门往往让人觉得可有可无，类似科学研究，有可能是方向对的、重大的，也可能是完全是错误的、一场乱哄哄的探索而已。
短视的企业就可能放弃这种规划，光吃饭、尽干些无用功，而且往往还花费巨大，谁会喜欢呢？但是，有长远眼光的人，永远不会放弃这种探索性的研究和学习。
不试错，怎么可能找到对的路？没有失败，怎么可能长久的成功？企业如此，个人的发展也一样。
3、到底该如何管理破坏性技术变革呢？
本书最后，用了整整一章，做了一个管理破坏性技术变革的案例研究，来阐述管理者怎样才能成功地应对破坏性技术变革。
作者假设的我，是一名在一家汽车生产主流企业工作的员，任务是管理一项创新项目：开发和推广当前最让人头疼的电动汽车。该如何做呢？
第一步，提出一系列问题：这一产品在市场上获得成功的概率有多大？是否能对汽油动力汽车制造商构成真正的破坏性威胁？是否是企业实现盈利增长的一个机遇？
第二步，绘制一张市场所要求的性能改善轨线以回答上述问题，并将其与技术能够提供的性能改善轨线进行比较，进行市场需求的评估，通过观察，客观评价电动汽车的功能。
第三步，得出判断，电动汽车具有破坏性产品的特性：未来与主流市场需求符合，性能改善速度高于市场需求轨线的发展速度，主流汽车制造商对该产品持怀疑态度。
第四步，制定市场营销策略，尽快找到一个能使用电动汽车的市场，通过测试和探索，反复尝试，来确定早期市场。这个创业计划是一个学习的计划，必须为错误做好准备，并随时调整，确定正确的发展道路。进而快速抢占破坏性技术市场，在实现盈利基础后，全力投资相关的延续性创新。
第五步，指导设计工程师按照3个标准来设计：这种汽车必须具有简单、可靠和便捷的特性；必须设计出一个能够以较低成本迅速对产品的特色功能和外形进行变更的产品平台；必须确定一个较低的定价点。
第六步，技术规划：不要求该项目在技术上取得任何突破。
第七步，重新定义主要经销渠道。
第八步，机构建设：敦促公司管理层成立一个独立的机构，来对电动汽车技术进行商业化开发。
第九步，要使大家保持正确态度：早期订单会很少，收益也会比较小。创新的过程会充满各种困难的不确定性，项目的每一位参与者都认为机构必须走这条道路，才能实现更高的增长率和更大的利润。要灵活变通地看待失败，但只允许小范围的失败。该独立机构不需要有太多财富和资产，以使团队时刻处于压力之下，尽快实现现金净流入，形成强大动力。
这个案例，是个非常好的参考。它也向我们表明，问题的存在一定是合理的，解决问题也是有合适的方法的。关键点在于，能否有好的洞察力和执行力去解决问题，然后遵循一套有效的解决办法把问题解决掉。
新市场的进入和流动一定会遇到强大的壁垒，客户群体小、利润低，打这样的市场前期会很困难，一不小心，就成了炮灰。但小型的新兴企业会为此兴奋，因为他们找到了大型成熟企业可能会忽视的所谓“鸡肋”市场，找到了市场的缝隙，他们不怕苦不怕累，他们会花大力气去为了插上第一面旗而努力。
高风险，有时，也意味着高回报。成熟企业的管理者，若捂住眼睛，故意看不到这条缝，早晚，篮子里的鸡蛋会一个个变成别人的小鸡。
最后，我想总结的是：
精于管理的公司，在面对市场和技术变化的时候，也可能失去领头羊地位。良好的管理，一样可能成为企业的杀手。一个成功的公司，要想保证它的产品不会被新的技术挤出市场，不仅要关注企业正常的健康运行，还要关注破坏性技术创新。
（本文结束）
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作者简介：杜豆豆，IT从业20余年，曾先后研修英语、计算机、美学和心理学专业。早年创过业，后就职多家全球知名IT外企，现工作于某研究院。书痴一枚，闲时码码字。兼任多家平台签约作者，简书会员合伙人，万卷好书工作室、万卷好书读书会创立人。
