供应链模式认知——拉式供应链有什么优劣势（上）

模式认知——拉式供应链有什么优劣势（上）

在之前的一篇文章中，晓闲介绍了拉式供应链的基本情况，包括其原理和使用方法。今天，晓闲接着这个话题来聊一聊拉式供应链的优劣势，了解其优劣势可以帮助我们更好地理解这种供应链模式。

在正式开始点评这种模式的优劣势之前，晓闲会先给这种模式做一下定性的介绍。

拉式供应链是一种与推式供应链截然相反的供应链模式，其库存的成因和动力都截然不同，可以简单认为，极端的拉式供应链和极端的推式供应链属于供应链模式的两个极端，各自代表了不同的业务模式。

坦白讲，以目前主流的发展观点而言，在选择供应链模式时，多数的企业和管理者恐怕更愿意选择拉式供应链这一模式，这一模式是目前企业在制定供应链模式的决策的首选模式，这样的选择正是基于这一模式的先天具有的优势，也就是我即将要展开描述的这一模式的优势。

不过，遗憾的是，却很少有企业和管理者敢于在这一条道上一条路走到黑。走到这一模式的极致，其后果必然是物极必反，企业可能会因小失大，遭遇更大的挑战，这恰恰又是基于这一模式的天然弊端。

1.先天优势

拉式供应链最大的优势在于低库存。

低库存优势是指企业持有很低的库存量，在低库存之下，企业的库存成本也将会大幅降低。

拉式供应链的本质在于企业根据订单进行生产，并在订单制的基础上实行按需采购。

前面介绍过，这一模式是：先由销售部的确切订单而制定生产计划，生产量不多不少刚好满足订单需求，同时生产部会根据生产计划提出原料采购需求，或者生产部不提供采购需求，但采购部采购适量的原辅料和包装材料，刚刚好满足生产部的需求，同样的，采购量也是不多不少。

企业为什么会选择这样一种低库存的供应链模式呢？

其背后深层次的原因在于企业作为天然的组织或者说机器，其内部结构非常复杂，尤其是其库存结构非常复杂，而其复杂的库存结构往往与其非常庞大的库存系统有着非常密切的联系，而这样庞大的库存系统的最大成因却是来自于企业内部的物料品种多。

企业库存物料的品种越多，就会导致整个库存系统的复杂度明显增加，进而让企业的高库存的潜在风险大幅增加。在这种情况下，企业选择拉式供应链这一模式，就可以帮助企业降低高库存的风险，让企业保持较低的库存风险。

在详细解释这一成因之前，晓闲需要先向各位读者展示一下企业的库存系统究竟有多复杂。

企业的复杂的库存系统来自于两个主要维度——原料端和成品端。

在原料端，企业往往会使用非常多种类的原料、辅料、配料和包装物。

而在成品端，半成品、在产品、库存商品均属于这一范畴，其中的品种会非常多。

在一个企业中，我们除了要关注原辅料和包装物品种的复杂度，还要关注产品品种的型号的复杂度。

在分析库存复杂度时，我们并不能将原辅料和成品的品种复杂度混为一谈。

某些企业的原辅料品种可能非常多，但是，其成品种类和型号可能非常少，但也有可能非常高。

另外，某些企业的原辅料种类可能很少，但是，其成品种类和型号可能也非常多，也有可能非常少。

即使是在一家原辅料种类很少的企业中，原辅料和包装材料的品种数可能也有100种左右，如果上述原辅料及包装材料还分为多个型号和规格的话，那么，这个企业的所有原辅料和包装物的种类可能会达到100-200种的量级。

另外，其成品种类、型号和规格可能也高达100-200种的规模。

结果，企业的原辅料、包装物和成品的品种和型号数量已经高达两三百种之多。

在晓闲所在的上一家企业中，该企业的原料种类较少，但全部的原辅料和包装物的种类同样也接近100种左右，而其成品的型号规模也有两三百种之多。

不过，这类企业的原辅料和成品品种数规模依然偏少，属于规模较少的水平。

在某些行业，企业所需要采购的物料种类将会达到数百种，甚至可能会高达上万种，甚至上百万种，而其成品品种数同样也非常多。

在制药行业中，企业的原辅料和包装物的品种高达数百种甚至上千种，如果再以原辅料的不同规格、性能等级、生产产地、客户类型以及项目号等因素作为分类标准，那么，这个企业的物料号将会达到数千种，甚至将触及五位数的水平，除此之外，企业还有着品种不少的成品库存规模。

除了制药行业，汽车零配件行业的物料品种同样非常复杂，一辆完整的汽车需要使用非常多的零配件，比如刹车线、窗户玻璃、各类螺丝、各类线缆等等。

由于汽车的品种、品牌和型号非常多，因此，在这种情况下，物料的种类将会大幅增加，最终会导致汽车零配件企业的物料种类高达数万种，甚至可能会高达十万种以上。

不过，汽车零配件行业依然不是物料品种最多的行业，拥有更大规模库存规模系统的行业应列在下述几个行业之中，它们分别是军工行业（如枪械和导弹等行业）、全球零售业企业（如沃尔玛）、全球通信设备制造企业（如通信卫星制造商）、列车制造业（如动车）、飞机制造业（如波音和空客）。

以沃尔玛为例，企业拥有高度复杂的库存系统。

沃尔玛作为一家全球性的零售超市型企业，企业拥有品种非常多的库存系统。

但就一个沃尔玛超市，其中的货物大类就高达近百种，如果再从品种、品牌、包装、规格、型号和外观等方面入手进行分类，单就一个沃尔玛超市的物品种类已经高达数万种。

这还不是最终规模。

对于遍布全球的沃尔玛超市，我们还要考虑其超市的地域性差异，不同地区、国家的商品类型都有差异，而且不同地区的超市的库存可能不能共享，因此，最终全球的沃尔玛超市全部库存的品种数将要高达数十万种甚至上百万种之多。

正是由于企业拥有非常复杂的库存物料系统，其库存规模的控制难度会非常大。

如果某个企业有10万种物料，其复杂性会来自于主要的2个维度。

一方面，企业需要给这10万种物料都建立货号，这会导致整个库存信息系统格外复杂，企业不仅要关注库存货号信息的规模，而且还需要关注每个货号的信息的每天变化，这会导致整个库存系统非常复杂。

另一方面，即使每种库存货号只保持1个单位的产品，比如全球的每个沃尔玛超市都各自保留1个苹果作为展示之用，其中的复杂度也会大增。

全球不同的沃尔玛超市的苹果的品种可能也是不同的，其物料来源和特性可能都有差异，比如有的超市的苹果是烟台苹果，有的超市的苹果是美国蛇果，而有的超市的苹果还是陕西苹果，另外，苹果的寿命还有很大差异。

因此，即使对单一个品种的物料而言，只要企业持有1个单位的库存，整个企业的实际库存规模就已经非常庞大了。

大家可以设想一下，如果你拥有无数家沃尔玛超市，你让每个超市中每种产品都保留一个单位的库存，那么，整个超市的库存规模、管理难度和库存成本就会非常高。

你需要考虑如何让每种商品以不超保质期的状态尽快销售，而且你还需要记录商品的销售信息，高达100万种的商品信息该如何统计，又该如何分析呢？

所以，如果采用推式供应链这一模式，对于库存系统非常复杂的企业，企业内部将会持有种类非常多的物料，其中的风险很高。

企业可能根本搞不清楚哪些物料需要备货，哪些物料不需要备货，同时，企业可能也搞不清楚在推式供应链模式之下每种物料的库存规模的合理性究竟如何。

在复杂库存系统之下，采用推式供应链这一模式，可能会导致企业面临很大的存货跌价损失或者资产减值损失，这里晓闲用一个例子来说明一下。

还是拿沃尔玛超市为例来解释一番，因为我没有深入调研过全球沃尔玛超市的分布数据，因此，晓闲这里要做一些假设。

假设背景如下：

1.超市规模：沃尔玛共在80个国家开设了超市，在每个国家开设至少15个以上的超市，全球的沃尔玛超市总数高达1万家。

2.模式选择：沃尔玛的高层选择采用推式供应链进行水果的备货，这里仅以苹果这一个大类作为分析视角。

3.销售预估：在未来的一个季度内，沃尔玛的全球供应链团队预估了每个沃尔玛超市的苹果的每日销量为500公斤，并为每一个沃尔玛超市每天准备了500公斤的苹果库存（推式供应链的选择模式）。

4.实际销售：一个季度之后，供应链团队分析销售数据发现过去一个季度每天每个沃尔玛超市的苹果销量仅为100公斤。

5.苹果价格：假设全球沃尔玛超市的苹果销售均价为5元/斤，如果苹果当天上架不能销售，沃尔玛就会遭受苹果降价的损失，苹果卖掉的时间越晚，苹果价格越低。为了计算可能的损失，这里采用简单方法处理，假设从第二天开始，苹果的销售价格仅仅只能为3元/斤，拖得越久，沃尔玛的损失也就越大。

在这种模式之下，沃尔玛供应链团队准备的库存量大幅高于实际需求量，我们计算一下在过去一个季度中沃尔玛的损失。

由于沃尔玛供应链团队的错误，粗略计算可得企业的季度预估损失高达14.4亿元。

这样的损失规模是非常夸张的，与实际情况并不相符，毕竟要假设沃尔玛一个季度就在苹果一个品种上亏损14.4亿元的话，那么，沃尔玛应当就在很多年前已经破产倒闭了。

虽然这样的假设与实际情况不相符，但是，我希望大家可以理解晓闲的意思——在复杂的库存系统之中，推式供应链可能导致错误的备货规模，进而给企业带来非常大的损失。

正是在这一背景之下，拉式供应链应运而生，这一模式刚好可以很好地解决了这一问题。

由于企业采用了按需生产和按需备货的供应链模式，这就意味着企业的库存量的合理性将会大幅提高，不会出现过剩库存以及库存短缺问题。

以沃尔玛进行苹果备货来说，假设每个超市的苹果需求量仅为100公斤，沃尔玛就不需要准备500公斤的库存量。

这样的好处很多。

一方面，沃尔玛不需要过大的超市面积和库房面积，货架上摆放的货物越多，超市的面积也越大。

准备500公斤苹果就意味着超市的库存也越大，随着品种越来越多，采用拉式供应链时，企业的累计总库存将会大幅下降，进而带来更低的库存成本。

另一方面，沃尔玛将会面临更低的存货跌价损失风险。

由于沃尔玛不再持有过多的苹果库存，那么，这些苹果就将不再会出现上架后卖不掉的风险，更加也不会出现上架后等着腐烂或者变化的风险，企业的潜在损失将会大幅降低。

当然，由于企业持有的实际库存是根据订单制定的，那么，订单恰恰可以正好满足客户的需求，也就不会出现供应不足的问题了。

当然，上述案例在某些方面有一些不恰当之处。

沃尔玛超市并不能获得客户的提前订单，没人会提前几个星期或几天会去通知沃尔玛超市自己未来的苹果和卫生纸的采购量为多少，一般只有当商品被沃尔玛拜访在超市的购物区之后，才有消费者去购买。

实际上，沃尔玛超市的备货量还是要取决于预测数据，但是它的备货模式并不是简单地采用推式供应链模式。

虽然沃尔玛超市的案例有些不恰当，但是晓闲依然认为大家可以理解这里的沃尔玛案例的真实目的和意义，毕竟沃尔玛的库存物料系统足够复杂，作为上述案例很合适。

上述内容即为拉式供应链的优势介绍，由于文章篇幅关系，本文并未介绍拉式供应链的劣势，晓闲将在下周的文章中介绍这个模式的天然缺陷，请各位继续关注后续文章。

原文链接：https://mp.weixin.qq.com/s?__biz=MzUyNjY2MDczMQ==&mid=2247484818&idx=1&sn=439bd9f3bd5add35b84ac6bf73aafc58&chksm=fa0a2086cd7da99085a41efef6ce675f7a4e07b6f6d8e5e00c5ddfa710c01d39dadca76e3a53&token=636675355&lang=zh_CN#rd

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