员工抱团辞职相逼，HR如何探究真相解决难题？
员工抱团辞职相逼，HR如何探究真相解决难题？
【案例背景】A公司是一家高新技术企业，成立了很多年，然而公司的人力资源建设并不完善，未能形成相应的流程制度，很多问题都需要总经理临时拍板决定。公司厂区位于城市边缘的技术开发区，交通非常不便，因此公司租用了一辆中巴作为班车接送员工上下班。由于员工居住较为分散，公司根据大家的居住密集度，设立几个接送点。
【突发问题】随着公司业务拓展，班车越来越紧张，员工的意见也越来越大，可总经理却以节约成本为由一直未确定解决方案。最近，公司的技术核心骨干老张提出了离职。老张离公司最远，坐公交需要2小时，如果乘坐公司班车只需要1小时，老张曾多次提出希望解决交通问题，公司也未能回复，然而，老张又是公司刚刚挖猎的技术带头人，来公司短短几个月，就改良了公司产品的多项问题，而且公司并未有较好的培训体系，导致目前很多技术问题只有老张能够处理，其他人无法接手，放任其离职会给生产带来极大影响，因此，对于老张这种核心员工，公司是绝对不会同意离职的，总经理也承诺额外增添交通补贴，允许他上下班专车接送，然而，这差别待遇被其他路途较远的员工知晓后，心生不平，纷纷效仿老张的做法，用辞职要求公司改善现在的交通现状。
面对突然爆发的员工矛盾，作为人力资源经理的我束手无策。那么，针对这个案例：
1、你觉得A公司的人力资源管理存在哪些问题？
2、如何解决目前的难题？
案例中两个提问，分析如下：
1、存在的问题
我认为，本案A公司人力资源管理存在以下问题：
1）总经理不重视人资
高新技术企业，必然是技术领着市场跑，搞好政府、行业等关系很重要，企业文化、内部管理等可以不着急完善和提升，有时间再说吧。
如果总经理重视人资，不要说多年，只需半年，就可以基本完善制度、流程之类的。
2）总经理有点独裁
人资管理想完善到什么程度，只要总经理一句话、一个要求就可以办到，即使具体负责的人资经理或其他人资工作人员不专业、不尽职，可以换嘛，不信多年了还换不到专业的人员来。
还是老总不想完善，前天有私信我的，说非人力资源管理人员，如何管理；其实本质就是非人力资源管理专业的，管理者站在人力资源管理角度，分析企业、管理企业；
举个例子：人力资源管理者，在执行管理时，都在强调站在公司老板高度考虑问题，相反如果老班或者公司BOSS，具备人力资源管理专业能力，那人力资源管理专业管理者，的管理思维与方法；可以快速推行所以，企业人资资源工作者，在实际工作中，强调沟通再沟通，培训在培训；
在举例;如在绩效考核中，部门主管对考核多数流于形式，当HR找到部门主管沟通时，结果反馈的是浪费时间；如果HR在执行绩效考核制度时，提前沟通考核执行必要性与重要性，对管理的影响性，我相信，部门主管应该没有太多的为什么了，这也是现实管理经常遇到的问题；
再比如，员工认为绩效管理垃圾，试问HR和部门主管的工作做到位了吗；为什么成熟企业问题会少，因为长时间的执行修正，从上到下都达成一致，都发现好处了，还会有人问这个问题吗，如果有，我相信第一次你会解释第二次也会；但第三次可能就是飞机票了。因为事太多，嘿嘿
3）人资经理不给力
成立多年，人资建设不完善，制度、流程等未形成，人资经理的责任很大，做一天和尚，撞一天钟嘛。
虽然部门和上级领导重视和配合不理想，但也尽其力而为。
4）工资福利没体系
公司福利要区别对待，公司总经理和普通员工福利都一样，还不如不做福利；福利在企业中应起到良性发张的作用；比如福利的初衷不就是给员工提供，对内部激励性、对外部吸引性，提高企业成本支出的有效性；如果福利统一了还能体现嘛。
5）培训不成体系
很多技术问题，为什么只有老张可以处理，如果老张离职或退休了，怎么办？
关键技术和通用技术应可复制培训和内部培养接班人；简单来说人可以走技术留下，换个人通过针对培训就可以干。
2、解决目前难题建议
1）放狠话、立威严
已然决定并执行着的“专车接送老张”绝不能变，否则，既让老张寒心，也会让老总的决定形同儿戏，公司及老总的威信将扫地。
也就说，可以开大会明确表示，以此事件提离职的，决不退让（就像美国侵犯中国原则问题时的态度），当然要做必要的解释说明，如果还是一意孤行的，愿意离职的就请写辞职单，公司绝不勉强留下。
当然，事先是需要与总经理沟通的同意后才可以实施。
2）明职责、稳员工
会上虽然说了狠话，但也要防着“不要命而离职”的，这时：
需要人资经理与总经理沟通，总经理开会通知，各部门负责任稳住自己的员工，特别是骨干重要岗位的，如果走了一人，就要严肃追究负责人的责任。
这些负责人都是聪明的，不管是讲道理，还是讲人情，还是讲私交，还是讲法律，还是动用其他人际关系，他们一定会想办法稳住自己的人，不想在这个关键时刻惹老总不高兴的。
3）抓重点、各突破
枪打出头鸟，向部门负责任了解，哪些是跳得比较厉害、难缠难对付的，哪些是可以做做工作就可以不加入效仿队伍的，应当要做到“心中有数”“并分析记载”。
这样，人资、公司高层就可以联合各部门负责人分而治之了。
能够通过交流沟通稳住的，先正常工作，做不通工作的，可以看看他们具体是什么要求，能够现在满足的就现在处理掉，要后续处理的，也给予答复并让其适当等待，不能影响工作。
如果不愿意等待非得要现在满足的，建议好说好散，因为这样的鸟，不要再留下了，即使今天不翻浪，明天一定会给你制造其他麻烦，让他待得越久，对公司越不利。
4）暗招聘、做储备
虽然做了积极周全的考虑，但也不可能保证对每个效仿者都管用，如果有人离职，其责任的工作难免出现空档。
所以，人资一定要做好这些岗位的招聘储备工作，不能等到“人走了才招聘”。
之前工作的公司也出现过类似情况，当时也是私下招聘；面试人明显增多；公司人都是看在眼里的，都偷偷问询HR招的什么职位，HR神回复”前台“；可是傻子都可以看的出来不是的；当周面试了80多人，感觉公司人都老实了。
5）有困难、找政府
可以与当地政府协商沟通，看在能不能，规划下公交线路；如果一家企业搞不定，就找盟友啊，相信都会很乐意加入的（交通对公司招聘、发展，影响可不小）
公司也加大班车班次，或者调整上班时间、住宿福利；公司眼光应该长远一点嘛
总结：案例中“集体效仿和反对”，应该平时太“人性化”“太惯着”有关，管理是讲原则的；我记得有句话，“慈不掌兵，情不立事，义不理财，善不为官”。人性和理性值得我们深思。
