ORID习书录03——诊断团队的颜色
诊断与修复
Part1：
O：
一、发现你的性格——天性使我们知道自己在团队中最擅长做什么事
1、发现你的性格：荣格指出，在做决定和收集信息方面的倾向是天生的。做决策的两种倾向是情感和逻辑；收集信息的两种倾向是直觉和感觉。根据做决策和收集信息的倾向性，可以发现自己的天性，你可能是绿色培养型、黄色包融型、蓝色展望型、橙色指导型的一种。
4D个人天性测试（点击测试）
发现你的天性
2、工作与天性匹配非常重要：每种性格基础都有自己的擅长之处，也有其短板，体现在工作中分别为赋能表现和耗能表现。发现团队成员的天性类型，就容易做到使他们的个性与工作任务以及客户相匹配。在压力下，人们更容易表现出自己的本来面目，所以，个性与工作不匹配会导致严重的问题。
在压力下会展现天性
（1）绿色培养型人格的AMBR：代表人物——绿色全能的甘地。绿色培养型天性的挑战在于缺乏橙色的纪律性和组织性，企业文化中有80%需要“橙色”组织行为。不过，4D全能发展的“绿色”型往往在管理层中会升至最高位置，因为他们的天性在于对他人的深切关怀，所以4D全能的他们都是卓越的领导者，有很多人对他们忠心耿耿。
关注点（Attention）：自然地关注人们的需要以及共同的价值观；
心态（Mindset）：服务他人、家庭、宗教以及信念；
行为（Behacior）：支持他人获得快乐与成功；
成果（Result）：在不损害他人的情况下取得成功。
绿色4D 全能与单一培养型领导的比较
（2）黄色包融型性格的AMBR：代表人物——艾森豪威尔。黄色包融型天性的挑战在于易缺乏独立性和创新性。不过，4D全能的“黄色”型领导在人际关系和团队合作的方面做得最好，是大型复杂的项目团队中最好的领导人选。
关注点（Attention）：自然地参与团队合作，与人建立关系；
心态（Mindset）：我们来到这里是为了相互合作；
行为（Behacior）：促进团队运作与合作；
成果（Result）：因和谐而成功。
黄色4D全能与单一黄色包融型领导的比较
（3）蓝色展望型性格的AMBR：代表人物——《生死风暴》中的霍华德 •休斯。蓝色展望型天性的挑战在于人际关系和团队合作。不过，4D全能的“蓝色”型领导很适合重视概念和创意的职务，是研究及项目早期的领导人选。
关注点（Attention）：很自然地注意想法、概念，而且要做到最好；
心态（Mindset）：新颖的远大构想很重要；
行为（Behacior）：有想法，而且宣传自己的想法（很多时候，因为太快，以至于他人无法做出回应）；
成果（Result）：因卓越和创新而成功。
蓝色4D全能与单一蓝色展望型领导的比较
（4）橙色指导型性格的AMBR：代表人物——《火爆教头草头兵》中的德尔教练。橙色展望型天性的挑战在于他们需要把人看做事有合理个人需要的人（缺乏同理心）。不过，4D全能的“橙色”型领导在规划、组织活动、指导工作和控制局面上非常优秀。
关注点（Attention）：很自然地关注任务、流程和确定性；
心态（Mindset）：对工作有计划，并且按计划实施；
行为（Behacior）：执行中态度严谨，遵守纪律；
成果（Result）：因有流程和始终一致而成功。
橙色4D全能与单一橙色指导型领导的比较
3、成为4D全能领导者：建设团队和培养领导都需要四个维度，只有一个维度是不够的。不仅在重要的沟通中要关注所有四个维度，而且这种关注还要注意顺序：培养、包融、展望，然后是指导。根据企业心理学家对美国典型企业“管理能力不足比率”显示，70%的企业经理不称职。要成为30%的胜任者，就必须具备4D领导力。
任何天性的人都能成为4D全能领导者
二、用4D诊断团队——用4D分析团队和组织机构的性格，称之为“文化”
1、文化来源于领导个性、团队成员性格、历史传承以及更大组织机构的背景；
2、背景改变认知：阿什的实验证明就像铁屑无法抵挡磁铁的吸引一样，人们无法抵挡文化的影响；
3、团队的四种文化：4D系统的四种文化，每种文化对事实的认知不同，每种文化有自己的核心价值观，每种文化包融他人的方式有别，每种文化对成功怀着不同的愿景，每一种文化都有不同的指导、组织方式。如果文化没有一个主导型稳固的基础，就会长期不断地经历紧张与困惑，直到一种主导型文化出现。
（1）绿色培养型文化：表现出个人的价值观和对他人的关爱，经常在公司人力资源部、教会以及慈善机构等非盈利组织看到这种文化；
（2）黄色包融型文化：体现了和谐的群体关系，在小型的服务业中多能够看到这种文化；
（3）蓝色展望型文化：表面研究者具有独立研发能力，在研究实验室和研究型大学会多发现这种文化；
（4）橙色指导型文化：展示了流程与效率，这是大多数公司的文化，百分之八十以上的公司属于橙色文化。
改变自己是赢的开端
4、团队文化的诊断：如同天性进行的研究一样。
（1）团队文化如果不能与客户的文化相匹配，与客户文化比较契合的竞争对手势必会抢走生意；
（2）团队文化或组织文化不能与上级单位文化契合，就有被取消的危险；
（3）主导文化维度如果过度发展，对角线维度就会萎缩，从而限制绩效，必须要有意识地保护好对角线维度。
匹配的重要性
5、团队文化类型的4D解读
（1）绿色培养型文化：兼顾每位成员的价值观
与橙色指导型文化打交道最具挑战性
（2）黄色包融型文化：兼顾群体关系需要
与蓝色展望型文化合作最具挑战性
（3）蓝色展望型文化：兼顾个体专家的需要
要注意保护好黄色对角线文化
（4）橙色指导型文化：兼顾管理层的需要
要注意保护绿色对角线文化
6、建立“橙色”型文化：大多数企业是橙色的：团队上升到“橙色”才能取得成功，团队提升到“橙色”文化需要从三个层面着手。
（1）个人层面：守纪律、能掌控、有组织、按时工作，能在规定时间完成工作任务；避免危机模式确实每周完成一定的工作时数；工作与家庭之间要有清晰的界限；
（2）管理层面：清晰的角色、责任与权力说明；与所有资源分配（包括薪酬补偿等）相关人士沟通并确定管理流程；
（3）创造客户价值层面：专人负责各项流程（例如项目管理流程、客户节目管理流程以及研发流程等）。
7、不可忽视的亚文化：在建立“橙色”型文化时，务必保护并且维持“绿色”、“黄色”、“蓝色”亚文化。
（1）需要“蓝色”亚文化去研发新的产品和流程，“橙色”管理方法会限制他们的创造力；
（2）需要“黄色”亚文化做市场，建立良好的客户关系，太多的“橙色”会让他们厌烦，不利于他们建立重要的关系；
（3）需要“绿色”亚文化去发展团队和个人，而公司经常把这些组织部门称为“人力资源”。太多的橙色会对其他文化造成不好的影响，会使天性“绿色”的人失望，最优秀的人会在可能的情况下选择离开。
4D全文化团队
8、项目心态的颜色是可以调整的：
（1）“蓝色”心态中：绩效是主导，成本是其次的，时间表很灵活，除非受到其他因素的限制，蓝色绩效心态会为了减少风险而自由支配资金；赞助者会抱怨，但是资金会继续到位。
（2）“橙色”心态中：成本占据主导地位，绩效则维持在可接受的最低标准水平，管理层会尽力压缩时间。赞助者会因为较小的成本增长而解雇项目经理或取消项目。
Part2：
R：细思极恐
Part3：
I：
1、幸福的人生莫过于做自己喜欢的事情，得到自己喜欢的回报。所以发现自己的本性，让合适的人在合适的位置上，是创造利人利己的幸福背景、也是打造高绩效团队背景的重要开端；
2、诊断团队的颜色，分析项目或团队正处于哪个阶段，了解不同类型团队的特点和需要注意的事项，便于团队风格与客户风格相吻合，提升竞争力；
3、既要认识团队主导文化，也不能忽视团队亚文化，即团队也需要4D全能方能可持续发展；
Part4：
D：
1、进行自我反省，从八项行为中修炼4D全能；
2、给团队成员讲解4D，进行个人测试，并解读，尝试向4D全方位团队发展；
3、接下来学习软件尝试给团队进行TDA测试，进行报告解读；
4、尝试进行一天的工作坊设计。
注意匹配度与 4D全方位文化
