集思广益、群策群力，创造无限可能
众所周知，团队比任何单个个体都要聪明。集思广益、群策群力成为创造未来最大的机会与希望。
然而，由于人与人之间的个体差异巨大，每个人都带着自己的有色眼镜，一旦集合就变得难以预测，甚至冲突不断、效率低下。
特别是群体中有人聪明，有人愚钝；有人夸夸其谈，有人沉默寡言；有人直抒胸臆，有人言不由衷；有人颐指气使、居高临下，有人害怕冲突、好打圆场。。。。。。在这样的环境中，如何真正做到集思广益、群策群力呢？
《释放性结构》是一本，案例生动，方法具体，很有实操性的书。书中收集了目前的33种互动模式组合，具备强大、科学的互动模式。
本书有两位作者共同著写。一位是法国的亨利·利普曼诺维奇，他不仅拥有美国哥伦比亚大学工业工程和管理硕士学位，以及法国国卢兹大学化学工程硕士学位，还是投身于释放性结构的开发及传播。
另一位是美国基思·麦坎德莱斯。他是一名社会发明小级的联合创始人。致力于将复杂性科学推荐给每一个人实践应用。
书中指出：释放性结构是一种全员参与的模式，所以在使用释放性结构的过程中，我的声音一定会被大家听到。通过“自我发现”和“共创”释放出巨大的集体力量。
[if !supportLists]1、[endif]小改变，大不同，微结构的力量
微结构分为常规微结构和释放性微结构。
释放性微结构使一群人可以从根本上改善他们的互动和协作方式，无论群体规模大小，是非常具有调适性的微结构。
例如：有一位父亲，几个月来，在和十几岁的女儿对话时，一直都只能得到女儿的只言片语回应。后来有一天，父亲对自己的说话方式做了一些小小的改变，结果，女儿和他谈了一个多小时。
这位父亲和平时的做法略有不同的是：他使用了一个叫作欣赏式访谈的结构。这个小小的不同只是他向女儿提出一个这样的问题：“今天你感受最好的时刻是怎样的？”这激发了女孩分享了一个故事，结果女儿和他谈了一个多小时。
再如：有15名管理者，在几个月里经过多次争论如何改造他们的双周例会，结果成了无效的争论，让人的情绪感受到了沮丧。
这时管理者对小组使用了一个叫作1-2-4-all的结构，对双周例会的议题进行了两轮沟通，30分钟内，他们就明白了主要问题，并就下一步如何解决问题达成了共识。
又如：任何人都会回忆起自己向管理团队介绍自己的计划时，管理者总是吹毛求疵，那样的场景总是令人一想起来就压抑和不快。
这时，一个小小的改变就是管理者除去了例行公事的PPT分享，代之的以释放性结构中的生态环，让整个团队参与进来评估战略选项并共同制订计划。
所以，人们在日常工作实践中做出的小小改变，对结果产生了很大的影响。释放性结构是使每个人参与进来，不论人数多少，并把内容的控制权分散在所有参与者手中。
[if !supportLists]2、[endif]使用释放性结构，人人都可以成为交流专家
为了促进人与人之间的互动、交流、沟通与共创，人们不断地探索出各种方法与结构。
而释放性结构就是让任何组织中从上至下的每个人都有机会用上任何一个结构。无论你是领导、引用者还是任何群体中的一分子，只要你想让群体能够更具创新、适应性更强，就可以通过释放性结来立即发挥奇效。
例如，1-2-4-all是释放性结构中最基本的一个，也是克服过多控制、过少控制和过于集中的控制之间摇摆不定，它是把对内容的控制分布在所有参与者中，改变人们的协作、学习及共同发现解决方案的方式，支持并激发具有创意性的适应性。
具体使用的方法是：
先构建邀请，准备好空间和材料，确定好参与方式后，再分组，一个组，二个组，四个人组，最后大家一起。
在开展的过程中，时间分配是：
·每个人单独思考并写下自己的想法（1分钟）
·两人一组分享/比较/改进/扩充想法（2分钟）
·每次每个小组分享一个最重要的答案，在整个大组里各小组间快速轮转并避免重复（3分钟）
整轮可以短至3分钟，最长应不超过15分钟。某个问题如果需要更多时间，再加一轮会更有效。做两轮，每轮10分钟，比只做一轮，每轮20分钟更好。
所以，有效使用1-2-4-all并不需要专业知识或特殊才能。两一组，为每个人第一次表达和检测各自的想法提供了最安全的空间。对话的渐进性给了每个人时间和重复的机会，拓展了想法的深度和意义。
[if !supportLists]3、[endif]释放性结构的使用，突破领导力困境
在传统的结构里，领导者们采用了自上而下、命令和控制的传统方法来管理，甚至包括那些自认为具有包容性和参与性的领导者。
帕克·帕尔默曾说：“领导具有非凡能力，可以将自己的影子或光投射到他人身上。”
所以，领导者要反求诸己，采用释放性结果，形成另一种形式的领导力。它不仅适合用于不同层级的活动，还能立即产生切实的工作结果。
特别是在实践的过程中，领导者如果可以放开指挥与控制，就会发现这种领导方式具有包容性、适应性和生产力，还会发现这是特别有益的令人愉快的。个人和团体都被释放了。
例如，在传统结构中，例行会议中已经存在了关于谁坐在哪里、如何处理议程事项、如何进行讨论的既定模式。
在释放性结构里，将改变这一模式。为了给他人腾出空间来作贡献，作为领导者的角色和参与方式将不得不改变。
刚开始时领导者可能会觉得笨拙，不得不从平时坐着的椅子上站起来，四处走动，并通过不同的方式来激发你的团队，为其注入能量。
这些新结构将降低你惯常的控制水平，并让你的存在变得更加透明。这意味着其他人也不得不走出自己的舒适区。
所以，释放性结构让更多人有机会做出有影响力的贡献，临时性地担任领导角色。这样，释放性结构就可以在不削弱正式领导力的情况下分配领导力。在传统下没有机会表现出的潜在领导力得以显现。释放了每个人潜在的领导力。
公式很简单：同样一个小组，当互动性更好时，绩效会更好，而且通常好得令人惊奇！
[if !supportLists]4、[endif]写在最后
释放性结构能产生显著的结果源自简单的特性。如果不简单，就没人会使用。
因为简单，所以所有组织中的每个人(从上到下）从一开始就可以将释放性结构应用到有的互动中。在这种情况下，所有这些小变化的累积效应都是巨大的。
释放性结构提供了一个体系，呈现了大量具体的工具和案例，帮助团队和组织更好地互动、沟通、对话和共创。
