学会决策分析的“三圈理论”，三分钟搞定形势分析，做决定科学快速不

三圈理论是美国哈佛大学肯尼迪政府学院的学者创立的关于领导者战略管理的一种分析工具，广泛运用于对公共政策的案例分析。

三圈理论对于一个单位做决策，决定干不干某个事，是非常有用的方法，他从三个方面分析。

第一，这个事是不是有价值，有意义，值不值得做？

第二，这个事我们有没有能力做，做的了做不了？

第三，做这个事，能不能得到各方面的支持，群众支持吗？其他部门会配合吗？领导支持吗？

三圈理论

通过上面价值、能力、支持三个方面的组合，可以得出以下几种决策情形或场景。

1、最佳决策区：三个圈重叠的位置，大胆坚决的干。

这个事非常有价值，值得做；

我们自己也有能力做好；

各方面也都非常支持，没人反对。

这样的事就要赶快做，立即大力实施。

2. 梦想区，很有价值，但条件不成熟，放一放。

这个事非常有价值，值得做；

但是我们自己的能力不够；

下属，社会，上级部门等都不怎么支持。

这件事的战略价值可能很大，但很可能只是领导者的一厢情愿，只有他自己认为这个事很重要，其他人可能并不这么认为，不符合其他人的利益和客观实际，条件还不成熟，要等待或者修正自己的想法。

这个时候强行推动，只会劳命伤财，劳而无功。但也不会有太大的破坏力，因为这个事做不成，能力上不够。

还不是最糟糕的。

3. 梦想项目区，有价值，也有能力做，但得不到响应和支持，这个需要统一思想，或者通过探索和试点开展

这个事很有价值，值得做；

我们自己也有能力做；

但是下属，其他方面等不支持。

这种情况是最复杂的。

（1）如果这个事真的很有价值和意义，只是其他人还没有意识到。

如果很紧迫，那么坚决的干，用干的成效和结果来说服其他人；

如果不是那么急迫，也可以通过说服、宣传等统一思想，说服大家；

还可以通过先试点，再推广的方式操作。

（2）如果对这个事的价值意义，没有经过深入的调研和思考，把握并不很大，那么就需要多听听不同的声音，补充完善自己的观点。

这个时候，如果蛮干，有可能后果不堪设想。

因为这个事在决策者看来很有意义，但实际上可能并不是，而又有能力办成，那么其破坏力比干不成还要大。

4. 风险项目区，事情有价值有意义，有人支持，但是能力还不够，需要积蓄能量，培养能力，或者寻找合作伙伴

这个事很有价值，值得做；

下属，其他方面等也很支持；

但是我们自己还没有能力做。

这个时候，是最考验领导者开拓精神和创新能力的。

因为能力不具备是暂时的，也可能是相对的，自己一家的能力不具备，那通过与其他人合作是不是就可以具备？

现在的条件下不具备，那么是不是可以有其他路径，整合相关资源，或者创造其他条件具备呢？

要求单位的领导必须是李云龙式的人物。

5. 别人的梦想区 。这个事没有战略价值和意义，也不具备能力做，但是其他人想让你干。

这个实际情况也比较复杂。

（1）如果是上级部门和领导决策要求干的

那么有可能是我们自己认识不到位，那么需要加强研究学习，站在更高层面理解，在本单位价值不大，可能对于全局有意义。就需要我们创造条件，或者争取资源干。

也有可能是领导决策不符合实际。这个时候需要认真对待，深入研究，分析对比，把优劣势分析透，向上级汇报，争取上级的理解。

（2）如果是下属有呼声。

我们需要认证倾听，研究后如果还是没有价值，需要说服大家。

如果觉得有价值，那么需要创造条件达成目标和任务。为大家办好事。

6、噩梦区，有能力做，也有人支持，但是没有价值。

这个情形与上述第五项很类似，实际情况也比较复杂。

（1）如果是上级部门和领导决策要求干的

那么有可能是我们自己认识不到位，那么需要加强研究学习，站在更高层面理解，在本单位价值不大，可能对于全局有意义。

在理解基础上，抓紧落实。

也有可能是领导决策不符合实际。这个时候需要认真对待，深入研究，分析对比，把优劣势分析透，向上级汇报，争取上级的理解。

（2）如果是下属有呼声。

我们需要认证倾听，研究后如果还是没有价值，需要说服大家。放弃这个没有价值的事。

如果研究后改变观点，觉得有价值，那就大胆干。

哈佛大学教授在分析每个圈的时候，考虑的相对简单，但实际工作中，切记要具体情况具体分析，而且要反复对比，多方求证，不要主观主义。这样才能符合客观实际。