万字透析C2M服装定制：如何整合供应链、渠道和私域流量

Photo by Spencer Davis on Unsplash 高斯财经-服装-C2M
先看一组数据：
2011年数据，我国服装尾货每年可达到146.85亿件。 2014年，复旦大学MBA课堂上流出新数据，“即使全中国的服装工厂都停工，剩下的衣服还足以支撑整个国人穿3年。” 后来，电商平台“爱库存”调研发现，各大服装品牌的仓库里最少积压着近2万亿元的库存，且每年以5%的速度上涨。 服装企业在围着“库存”二字团团转。比如，美邦把库存转移到加盟商门店；海澜之家将库存退回供应商仓库。以快时尚著称的ZARA、H&M，通过快速反应的供应链，尽量压缩库存生长的空间。 这都不能从根本上解决这个问题。毕竟，“先生产再销售”的模式依然在滋生新的库存，供应链上已经挤不出更多空间了。 这个时候，行业开始关注“以销定产”的C2M定制模式。这其中包括：量品、衣邦人、平一定制、埃沃裁缝等公司。 但这个行业里目前由于三个问题亟待解决，一是如何整合上游供应链？二是如何把控下游渠道？三是如何招揽线上流量？ 1. 上游供应链 先说对上游供应链的整合。
这个领域，之所以目前难有几个企业敢宣称盈亏平衡，是因为摁下了库存成本，供应链成本又浮了起来。 大多数企业把生产交给了代工厂，转移成本给上游，将心思花在设计和营销上，企业轻装上阵快速扩张。 但它们在供应链的地位，不像苹果之于富士康。作为小订单客户，这些企业没有话语权。它们在品质、产品迭代、生产时间等把控方面，都只能在与供应链的博弈中进行。 =和代工厂谈优先级其实有套路 之前调研过一家C2M定制服装企业，在创业遇到的第一个春节，整个公司都陷入焦虑与忙碌。合作工厂出现突发性问题，许诺用户10天内（或15天，这里只是个比方）到货的订单都要延期。 一方面，由于工厂员工年前放假早，不少订单被囤积，而工厂却没有及时沟通；另一方面，平台上的订单还在陆陆续续地拥进，供应链瘫痪，恶性循环发生。 这一次突发事故，让这个新品牌几乎丧失了主动权。 为什么产能超过销售单量数十倍的工厂，会出现延期事件？表面看来，是创业者与工厂沟通不及时，一般工厂的农民工在春节都要休假20多天甚至一个月，产能闲置。但品牌方的销售人员，一般之后7天春节，订单一直在进来。 看到风口的创业者大多只带了钱和资源进来，却没有多少行业经验，这会形成上下游的错位。 但归根结底，还是这家公司在工厂眼里的优先级话语权不够。在与工厂的合作中，工厂始终愿意优先满足大客户。谁的单量大，规模效益高，谁就更具优先权。虽然这家公司创业初期单量规模乐观，在C2M领域算得上佼佼者，但在不同的合作方眼里，卖多少才算多呢？ 初创平台、定制领域，体量与属性都决定了它们的销量暂时还比不过传统服装品牌。 单量比不过的情况下，这些公司会采用其他方式来做大话语权。第一就是投资入股。还记得两年前，衣邦人融资5000万元。据创始人方琴介绍，这次融资将就是重点用于供应链能力加强，大部分投资将用于优秀工厂的投资入股。利益的绑定，比销量的判定更明确。 =管控供应链不如经营供应链
服装领域的海澜之家是经营供应链的代表。海澜之家与供应商签订滞销商品可退货条款，不承担尾货风险。另一方面，公司会通过子公司重新回购退货，以减轻供应商的资金压力和经营压力。 这样的模式可能不利于自己，但有利于整体供应链。它经营的是整条供应链，而不仅仅是一家公司。 C2M定制是先销售后生产的模式，成衣库存完全不需要考虑。但库存周转期较长、价值同样较高的面料库存，成为了工厂的不确定因素。 如果C2M公司愿意自己采购面料，减轻工厂库存压力，那么它对这家工厂就能够从经营上实现管控。毕竟，作为品牌方而言，它有量体师等销售人员贴近终端消费者，能够深刻了解他们的需求。 它所做出的市场预测，一般精确于工厂，更不会出现传统生产链条中的牛鞭效应。 =自建工厂要注意产能匹配 另一个方向，就是自建工厂了。比如广州的量品定制，据说其合伙人之一就是原来一家工厂的老板。这个工厂进行生产线调整，同时兼备大货模式和C2M模式的生产能力，自家工厂的话语权就会好得多。 C2M定制的供应链成本问题，在于效率不高。每件定制服装尺寸不一，流水线难以完成大批量、标准化的生产。 我曾参访一家定制工程，一卷粉紫色的布料缓缓划过自动裁床，红外线根据主控电脑的数据，画版裁衣。裁片与用户的数据表被一起装进一个塑料篮子，随着流程转入人工缝制阶段。 这层楼有几十个员工在缝纫机前忙碌，有的专门缝制衣袖，有的专门缝制领口……气悬浮设备已帮11号工位配好下一个需要缝制的衣袖，她将刚缝好的衣袖放回篮子任其流去下一道工序，头都不抬地取下裁片，继续工作。 每一道工序，裁片待在员工手中的时间，不足1分钟，整件衬衫制成，无需30分钟。但作为用户，他们被服装定制公司告知的第一件事却是，穿到衬衫要等15天。 这中间，其实是公司消化供应链成本的缓冲地带。 一般而言：在用户等待的15天里，数据第2天被量体师传到工厂，工厂最迟第13天生产、发货，最后两天物流配送。 Photo by Balza on Business review 中间的12天，用来组织生产。
以量品定制为例，其为用户提供10多种布料、领型、袖口的选择，组合下来有10多万件不同的衬衫。但它们也遵循“二八原则”，80%的销售来自于20%的款式。 就像是去饭店点菜，菜单是先定好的。运营过程中，厨师会发现，到店80%的客人都会吃菜单上20%的菜品。这些菜品中可能有青椒肉丝和土豆肉丝，厨师会事先让一个墩子师傅专切肉丝，再与不同的配菜组合，这样就会高效。 厨师在组织菜品的加工过程。 工厂会在这12天里，等待足够多的点同样“菜品”的人，从而组织生产。当选择A布料的订单凑足一卷布时，自动裁床就可以一下子裁完这卷布。而不是裁一件后，机床前来两个壮汉再换一卷其他的布。 此外，穿这种布料的用户里，有人会喜欢圆袖口，也有人会喜欢方袖口，它们将再次排列组合，等待同类项“拼单”。 这样的等待，将一直持续到第13天。到时，不管单量够不够，为了保证用户第15天能收到衣服，它们都得被搬上流水线了。 组织生产过程中，最大的不确定性便是单量。这是整个市场面临的问题，订单波动，产能跟着市场走。 还记得2016年第一季度，知名内衣品牌维多利亚的秘密同店销量下滑1%。这使其全球最大代工厂维珍妮，上半年利润暴跌90%，并引发大量裁员。到下半年，维珍妮拿到安德玛、阿迪达斯等订单后，又开始在东南亚大肆建厂扩充产能。 那年7月之前，大多数富士康流水线员工只拿着每月1800元~2500元不等的工资，想加班都没活干。 而iPhone7订单涌入后，郑州富士康推出奖励，每推荐一个人入厂，可获得600元奖金。河南能源化工集团甚至召开会议，要求下属煤业公司派工人支援郑州富士康。 市场需求过大，需要扩充产能；市场需求过小，就只能死撑机器空转的成本。代工厂之殇，所有行业无一幸免，不管是服装、手机，还是雨伞、充电宝、自行车…… C2M定制的市场远未打开，订单量往往低于产能，养着工人和机器随时可能没活干，企业只能体验冲浪般的刺激。 在这样的情况下，工厂同时承接品牌代工和C2M定制业务，或许会好得多。一般从代工工厂转型而来的服装定制公司，都会将将C2M模式与大货模式相结合，削峰填谷。 Photo by Balza on Business review 作为品牌商的代工厂，大货订单基本会排着队。只要C2M模式下销量低于产能，它将把剩下的产能分配给大货模式，保证整个生产线饱和运转。反之，若是订单量超过产能，加班生产等常规手段外，低利润率的大货模式完全可以协助生产。 2.渠道整合 订单来自于下游销售，提高他们的效率，才能带来规模化从而解决上游低效问题。 服装定制领域，捕获用户的渠道有两种。 一是以虾想网络定制为代表的全程网上交易模式：用户网上下单时，输入自己的尺寸数据，直接传到工厂进行生产。 但从主流而言，还是第二种，就是量品、衣邦人等企业推出的量体师上门服务。每当用户发起预约，当地量体师将及时响应，与用户确定时间、地点，并在24小时之内服务。 人具有最大的不确定性，如何组织量体师标准化作业，是一道难题。量体师飞单，就是服装定制企业的集体焦虑。 在一家传统旗袍定制门店里，量体师小杨很会与用户打交道。预约上门时，她偶尔还会为用户带上一些小礼品，挂件、布偶，甚至橄榄油。只要是她服务过的用户，第二次购买总会直接给她打电话，让她帮忙下单。 小杨下单，并不是同一个门店。很有可能，她会将用户订单给到了另一个门店，这个门店给予她高出原有提成5%以上的报酬。 用户信任小杨，同样信任她所推荐的商家，这成了“员工赋能平台”的尴尬。 那么取代量体师？这不现实。量体师是渠道，尽管以后AI、大数据能替代量体师的数据采集工作，这一群人依旧有价值。
因为“去渠道”不光是成本问题，还是服务问题。当量体师有温度的服务传递到用户时，就会产生用户价值溢价。 企业间的火药桶，转向具有市场竞争力的提成比例，谁的提成比例给得高，谁就不容易被飞单。大量企业开启补贴模式，为量体师加薪，为用户降价。 但超出企业盈亏线的补贴，最后的结果并不美好。滴滴与快的合并、美团与大众点评抱团，市场告诉我们，尽管在资本的寒冬，补贴也难以挤出竞争者。 综上可以看到，渠道问题主要是飞单问题。A公司的销售，很可能因为B公司的提成高，而私下为B公司提供A公司的顾客资源，这叫飞单。 所以，薪酬体系是关键。 这几年，我几乎每年夏天定制两三套衬衫，偶尔也会有西服西裤。这样，能够接触不同C2M公司上门服务的美女顾问。她们的上门服务，真的很周到，并且能够向我透露一些信息。 小张，每当有用户预约，她都要提着一个中型行李箱，游离在城市各个角落。据我之前在传统服装定制门店的里了解，小张同行的提成比例为4%~6%，它们大多是高端服饰品牌连锁，或本土服装定制企业，客单价一般在2000元以上。但这些C2M定制品牌，几乎都能给到10%左右的提成，但客单价在500元左右。 比例似乎说明不了问题，从客单价变化与提成比例差距的对冲，着装顾问拿到手的提成，大约在50~80元。这一笔提成差距，往往在日常的上门服务补贴、出行交通支持等方面弥补回来。 在小张所在的公司，他们会给到一些职业上升渠道，为她们谋求长远发展。这其中，用户复购、转介绍和留存率，成为考核着装顾问的主要指标。通过这些指标的增长，销售就像阿里体系的P1、P2、P3、P4一样按层级成长。 与我交流的小张是P4级，底薪和提成比例都还蛮高。但每个月，她的业绩目标近20万元，这相当于她一个月要销售100单以上。除去周末，她能平均每天出访4.5次，而一般情况来说，每人每天上门量体5单就已经十分饱和了。 这也是辛苦钱。 但公司也规定，如果你多个月的薪资不足5000元，你就可能将被淘汰。这样一来，小张就开始转向高客单价或复购率。 贵的衣服提成高，而复购的人不需要上门，数据资料已经得到，直接下单即可。 由于一味抬高客单价，可能会影响用户体验，从而拉低复购率，所以小张明白，一定要做好服务，增加复购。这使得，用户体验几乎可以折现成工资。 小张还告诉我，前不久一个在服务过程中发生失误，使得9800元的订单被退款，这导致她的实发薪资少了1200多元。 另一家公司的小黄和我是同乡，跟我聊了不少。她说公司给她的提成是30%，这大约是平均水平的2~3倍。但其主要业务是衬衫，倍率也不太高，所以单价一般是三四百，提成总数也不高。
据小黄介绍说，能有这么高的提成，是公司对工厂生产的效率要求高，导致整体成本低于同行。虽然半信半疑，但两三年下来，这家公司发展还不错，我也就默认了。 而为了杜绝销售只推荐高价产品，小黄的公司将所有的提成比例都按一个价计算。这样以来，他们就会客观地向用户推荐，而不是一味夸赞贵的有多好，便宜的有多差。但这要求，公司的定价体系要完善，这又是一项技术活。 为了在这样的提成制度上有更好的市场效果，这家公司还允许代理商竞争。现在很多人称之为“城市合伙人”，也就是说每个城市找一个合伙人。以前，为维护每个合伙人的权益，公司会标明你所在的市场区域，北京的生意不要做到河南去，抢另一个合伙人的生意。 但这个公司就不一样，据说他在北京有5个团队，一直处于竞争状态。城市合伙人业绩不好，他的团队自然会被淘汰。 这样的体系可能放在另一个公司不管用，但总能给同行一些启示。对于那些没有线下量体师，而是通过AR等先进技术获取数据的公司，流量一般来自于BAT体系。这就需要公司计算ROI（投资回报率）和LTV（生命周期总价值）进行投放。 但如今线上流量费用高企，线下没有更好的服务去黏住私域用户，其实这种模式的玩法有点像传统电商的玩法，这就需要看经营者的运营经验了。
3.流量    在之后的这段日子里，很多人微信上找我，说： 很多C2M服装定制公司,都没有所谓的量体师、着装顾问等上门服务的销售人员。他们更多是通过人工智能AI技术，在线获取用户的身体数据，然后直接进行定制。 那么，这类公司的商业模式到底是怎样的呢？ 确实，很多C2M服装定制公司，其实都是借助AI量体，采取电商直销的模式。 以MatchU码尚为例，这家公司介绍，其自主研发Vega system—基于亚欧美4000万人体净尺寸的大数据，AI持续学习人体特征与尺码间的计算方法，实现了3分钟非接触式远程在线量体：用户在手机端输入身高、体重，并勾选4项身体特征，Vega即可计算出人体净尺寸。 码尚方面提供的数据是，这种测量方式准确度已达到98%。当然，数据是否可信，不是我们今天讨论的问题。接下来的议题是：AI化的C2M服装定制模式，如何实现商业闭环？ 随着5G、AR、AI等技术的发展，“无人化”已经成为企业节约成本和标准化生产的主流选择。C2M服装定制也一样，在众多企业为下游渠道繁重的销售提成和飞单苦恼时，已经有企业选择用AI完成量身定制。 对于此，行业就形成了两大阵营。赞成量体师上门服务的一派认为：未来，人才是商业的入口。 量体师就是用户的衣着顾问，他们之间的关系并不简单的是客户关系而是那种“我有需求，刚好你很专业”的平等的朋友或者顾问关系，而这种关系的建立带来品牌对用户强大的黏性。 上门量体后，用户与量体师建立了一对一的联系，所有的下单、跟单、退换、复购都由量体师与用户建立的信任而完成。在这个人人都是线上“熟人”的时代，见面服务产生的价值也是线上无可比拟的。（来自猎云网）  但不可否认的是，这样一来，企业的成本确实很高。在我接触的一些C2M服装定制企业中，他们的获客渠道，一般都是公司的微信公众号、官网，以及其他形式的广告投放。 做一个场景模拟： 比如，你在微信朋友圈看到一则广告，点击进去一般会遇到两种情况： 第一种，量体师上门服务。你需要事先输入需求、然后等所在城市的量体师主动联系你，两人约好一个时间后，她则带好装备上门为你量体。 第二种，AI量体。你只需要输入自己的基础数据，即可坐等衣服寄来。 先看看两种情况的用户意愿度： 第一种情况，其实考验的是时间和社交意愿。用户在购买你的定制服装时，是否愿意等待中间这一段与量体师Face to face 的时间。另外，用户是否愿意与一位陌生的量体师交流。已经有研究表明，越来越多的年轻人，不愿在线下与非兴趣圈的陌生人交流。 当然，在初期一段时间，上门服务也被有些企业叫做“美女经济”。他们主打的其实是美女上门服务，这对于很多男性来说，可能具有一定的好感度。 第二种情况，其实考验的是AI的精准度。目前市面上对AI量体数据精准度的说法不一，但大多都上了90%。只是作为一个新用户，他是否相信你这个数据？信任，是影响消费决策的关键因素。 此外还有专业的推荐。面临选择的时候，新用户大多是没有主见的。什么颜色好？什么款式好？怎样的领口更主流？这些是AI答不上来的，但量体师可以通过每个人的体型、工作和日常爱好，凭借自己的经验去提供合理的建议。 到底选哪种模式？具体看用户的微粒需求。 其次，我们看看企业成本： 很明显，量体师的成本会更高。企业在朋友圈打广告，他必定会有一笔广告费用给到微信社交广告的账户。其次，拥有量体师销售团队的公司，还要将一定比例的销售收入以提成的方式给到量体师。这笔钱，是长期持续的输出，并且直接跟收入挂钩。 AI类公司呢？他们有一项AI研发费用。这笔费用在最开始可能会高于量体师成本，但只要技术成熟，这笔钱会慢慢摊薄到后面的销售中，收入增长越快，成本稀释就越加迅速。 这样来看，AI化的C2M服装定制，应该毛利率更高。 那么两种模式的市场表现如何？我通过网络资料找了几家代表，虽然在时间和品类上都不具备对比性，但至少能给大家一个宏观印象： 2017年12月资料：量体师模式的量品：复购率达到50%~60%，月订单量在1500件左右，主打399元、499元衬衫销售。 2018年3月资料： 量体师模式的衣邦人：西服套装在2000-16000元不等，成交订单量均价在4500元左右，7天无理由退货退款，一年内保证后期服务，目前衣邦人退货退款率在1.5%左右。此外，2017年9月美通社报道，总复购率超过50%。 2018年9月资料：AI模式的MatchU码尚:每个月的订单量为9万+，客单价是200元+（客单价会根据季节而变化），复购率是30%，售后率不到3%，退款率不到1%。 从数据来看，AI化的C2M服装定制复购率其实较低。总结原因，也就是上述几点了，量体师可能在服务上更专业，从而导致定制的产品更受用户满意。 只是，在人口红利消逝的当下，复购率直接影响ARPU（每用户平均收入），AI化的C2M服装定制公司如何让才能够在当下的流量环境下实现更高效呢?这里的高效，可以粗略地理解为用更低的成本，获取更多的流量，且换取更大的ARPU。 商业闭环在哪里？ 效率是商业的本质。只要一家公司实现高效的运转，就算是当期现金周转的高效，也能够实现持续增长。从这方面来说，我们可以认定他打造了一个完善的商业闭环。 从本质上来，AI化的C2M服装定制，和传统电商差不多：都是在线上获取流量，然后通过流量变现。“流量即渠道”的逻辑，一直说得通。 这就回到了传统电商的玩法，通过ROI（投资回报率）的思维逻辑，向互联网的托拉斯集团买流量。可惜的是，2014年之后，电商平台日流量超过2亿便再无真正的用户增长。其中，有心人总结，商家GMV达到1000万元时，向平台支付的流量费用不低于150万；而GMB突破1亿元后，流量费用可达4000万元。 传统电商的人口红利见顶了，尽管现在大谈下沉市场，但C2M服装定制在这块市场还没有坚实的用户基础。所以，这批企业在阿里系、京东系等地方，获取流量只会越来贵。 当然，也会有人谈到以微信为代表的去中心化渠道。根据数据分析公司Quest Mobile统计，目前中国11亿手机用户3成时间花在微信和QQ上，大约是在电商里所花时间的10倍。 所有人都往微信跑。一年时间里，京东在微信收获了大约1000亿元的市场；淘宝客收割了近4000亿元。在这个体系里，AI化的C2M服装定制公司该怎么玩呢？ 微信朋友圈广告时最常见的。在这两年里，我们经常能够看到衣邦人、MatchU码尚的朋友圈广告。成为其用户之后，我还常接到一些公司客服的电话，大概就是又给我送来优惠券，提醒我在一段时间内使用。 当然，这种优惠券一般是满减，或者做一件衣服抵扣多少的形式，并非穷屌丝们所期望的免费送一件。瑞幸咖啡通过微信社交，玩转了分享一位新用户自己得一杯的免费活动，但服装定制玩了类似的套路，发现玩不转。 消费低频、价格较高，裂变做增长的策略往往行不通。 在去中心化的渠道里，这段时间常有人在谈私域流量，也就是两三年前我们聊过的顾客资产私有化。这其实是在转变传统ROI的思维，用LTV（客户终生价值）的思考方式去引流。 常见的套路就是，将自己的粉丝资产用群聊的形式圈拢在一起，将这些人的需求微粒化，尽量满足他们的需求，促使其实现复购。而一些会玩的品牌，甚至可以将其创始人IP化、品牌人格化，真的形成粉丝效应，向小米、三只松鼠、江小白等公司一样。
这几个品牌，不仅有粉丝，还能实现老粉丝带新粉丝，形成裂变。 显然，能玩出这样的公司，基本没有什么套路可以复制。服装定制领域，量品定制创始人虞黎达这两年在通过巡回演讲的形式，宣传自己的创业理念和量品产品，一定意义上算是IP化的一种玩法。只是，从现在的销售情况开看，我们还没有看到那种突然爆发的粉丝效应。 大多的LTV增值方式，就是见几个群聊，学国外那些增长黑客公司。美国有一个电商公司叫Karmaloop，其破产卖身后的新CMO用10个月将她重获新生，其中就有类似的方法。 最开始他转化低价值用户。当时他把多复购、消费高、少退货的用户视为高LTV层用户，购买一次、便宜、退货低的视为低LTV层用户。发现后者，30天之内不会产生复购。 于是他做了两个方案：在30天内，给用户推销原价高利润产品；在30天后，用大额优惠低利润产品刺激用户。假如30天后推送10%优惠券、45天后就推送20%优惠券，超过60天就推送30优惠券。如果这个用户还不复购，则不再触发后续优惠。 具体的方法，可以参考下图： Photo by Business review 2018/4 以前在美国，这种方式是通过E-mail营销。现在，将这个套路搬到微信体系里面来，估计参与度会高得多。 所以说，AI化的C2M服装定制公司，由于没有量体师作为触手与终端消费者沟通，那么通过流量管理唤醒高层次LTV用户，将成为商业闭环打造的一个主要动作。 目前这个行业里是否有类似的流量管理出现呢？不能否认没有，但整个行业都还是游走在S曲线的最初上扬阶段，用户基数其实并不高。很多新创公司分层下来，可能发现并没有多少流量。 更何况，这需要数据分析能力之外，也需要客服同步去影响。没有美女量体师的上门服务，远程客服妹妹甜美的声音同样少不了。 所有的生意，落到本质都还是需要人，尽管是主打AI的生意。