会议室是观察团队成员工作状态和心理的最好场所

创业团队里大家都是在讨论，可最后连最小的问题都没解决，散会的时候说「还是先照原来的做吧」，这种情况该怎么办？

好吧，我觉得自己很有情绪是在发劳骚，但我真的够了。提出解决方法后没有人想着怎么完善，而是扯去分析互联网格局……先把阿里谷歌搬出来打败你，然后说，大家也没什么好办法，先按原来的做吧！

或者即使是采纳了，最后也会莫名奇妙的不了了之……

题主的问题涉及到的中小企业议会场景十分典型，很多不那么具有协作管理意识的创业团队，栽的第一个跟头就是在开会这件事上。

我们具体问题具体分析，先就题主的问题现给出解决方法，再分析一下为什么创业团队开不好会。

先解决问题。

1.开会最大的失败，是无法解决问题。题主描述“连最小的问题都解决不了”，

是在潜意识里觉得“小问题”就是“好解决的问题”，就应该优先解决，这恰恰违反了“要事为先”的原则。

会议无论是否冗长，人在“会议”、“解决问题”这两件事上的注意力曲线都会是下开口抛物线的后半段，对结果的关注度也随注意力的分散开始觉得无关紧要。

因此，在开会的时候如果是一堆问题需要去解决，事先划分重要紧急程度是十分必要的。

优先级越大、越困难的问题越应该优先解决，这样即使后来时间不够用了，也能从根本上保证会议的有效性。

2.除了“解决问题”，开会其次重要的是“人”，就是参与会议的人。

这里面涉及到：

-人的角色分配

-人的提前准备

-人的与会心态

-“对事不对人”

人的角色分配。

从题主的描述中，无法看到一个有效的会议主理人的存在，大家也都没有明确的分工，一个成功的、有效的会议的人员构成应该是这样的：

/一个主持人，不能由与会者中的最大boss担任，其人须得思路清晰、立场明确中立，能够顺利推进会议在规定时间内完成，并且得出有效成果；

//一个记录者，从议题到辩论结果，包括责任人划分、时间节奏划分、争议点以及处理方法，忠实有效对会议进行记录，并且将结果分发到每一个与会者的手上；

///众与会者，每一个人都要与会议要解决的问题有关，与会者“没有一个闲人”是保证会议参与度的重要前提。每一个与会者都应该提前就议题做充分的准备，在会议时大显身手，彼此说服，得出一个解决方案。

有一些互联网公司强调“扁平”，没有上下级关系，

然而在开会时也强调这种“自由”的气氛是不合时宜的，人在谈话的时候如果没有规则的约束，

就会趋于散漫，想到什么说什么，想到一个主题就能把方向带偏，

在会议结束以后也习惯于等待，等别人把结果传递给自己，等别人告诉自己去做什么。

规则对于会议特别重要，而会议中的规则，主要体现在人的身上，只要做好责任分工，就能有力的把规则推行下去。

人的与会心态。

会议绝不是一个舌战群儒发表个人见解的场所，

一个人提出一个议案，众人说三道四来“打败他”、“使他明白这样做不对”是一个错误的会议场景。

这样做不行，你又不说怎样做才行，那开这个会的意义是什么呢？

就是为了让大家知道我们现在没有能力做成这件事吗？那这个事业永远也做不下去了。

在每一个人都与会议主题相关的这个前提下，每个人都要针对议题充分思考和表达自己的观点。

而像题主描述的这种情况，造成的原因很多，

人们并不知道自己在会议中的责任与义务是什么，没有明确的责任与义务，大多数人就会“不作为”，不仅不作为，还要列出一大堆高屋建瓴的道理来证明“你不行”；

人们对与解决议题所描述的这件事持有消极的思想，并没有意识到这是非解决不可的问题，也就不认同开这个会的意义，“我说了吧？这种会开了也没用，这个事解决不了的。”

团队没有在会议前达成一致共识，通过有效的数据分析得出一个结论：如果我们不解决这个问题，照现在的方法执行下去，会造成怎样严重的后果。

这就要求

/会议提前通知主题、时间、与会者、会议要求、会议准备；

//给予充足的时间、给出明确的要求，让大家去思考和准备，才能在会议时发表有效的辩论，而不是在应激状态下把会议带的偏离我们的主题。这在日事清里，使用一个“日程”功能就可以实现；

///在（晨会、早会、例会）的时候建立固定的业务数据交流程序，创业团队的每一个人都至关重要，只有大家都意识到公司处在什么样的危机中，才能花费更多的时间去思考如何解决的方法，而不是以旁观者的心态去看待公司的问题。

与会者心态和“对事不对人”其实是一个议题。

与会者应该抱着解决问题的心态参加会议，这个就不多说了，

然而有时候，我们会议所进行的的项目的解决方案，可能会涉及到各人的权益，

当个人权益与个人利益发生冲突的时候，可能会出现为了个人利益、立场、等等而出现“对人不对事”，对别人进行人身攻击，

“我觉得你格局有问题”，

“不要总是异想天开，你以为你有多大能耐？”

“跟你说了多少遍？咱们的能力根本没办法做这件事，要做自己做。”

凡此种种，一旦把情绪带到会议场上，一是不利于会议目标的达成，二是对团队成员的情绪有非常严重的负面影响，

大家一起在一个团体工作，其实很简单，就是为了一起把事情做成。

这就需要好的团队建设，以及完善的薪酬福利制度，透明的办公室文化等等，需要在背后做很多努力。

3.无效的会议通常的一个结果就是：

议而不决、决而不做。

也就是题主所说的，要不然就按照原来的方案做下去，要不然就是决定了也不了了之。

我们以旁观者的角度看，觉得这样肯定不行。

但是会议中的人，因为身在局中，不会主动去追求结果、后续，而是沉浸在开会这件事中，

这也体现在有些公司动不动就开个会，屁大点的事也要召集一堆人开会。

议事性质的会议，在会前就要给大家树立一个意识：

我们开这个会，是为了得到一个结果，来影响接下来的工作安排的。

有了这个意识，人们的注意力就不是开会这个达成结果的手段，而是结果和步骤这一重要内容。

对现有解决方案的严重不满和未行动步骤的重视，会调动人们在会议上积极思考，

为了得出一个有效结果而努力。

另外，一个会议应该还包含会议后工作任务的下发、责任明确、时间节点安排等落地工作，

这才是我们开会的目的，通常应该由各部门leader负责处理和汇报，手下人拼命去干就可以了。

永远不要等待你的组员自己动，有了决议却不了了之实在是管理者的失职。

开会只是一个手段，重要的是公司的制度、工作氛围、做事方法、领导力水平、员工的积极主动性。

一个团队开不好会绝对不仅仅是一个会议那么简单，能折射出创业团队背后的很多问题。

多数情况下，创业团队最大的问题就是“无法可依”，这里的法是制度、流程化的工作方法。

不是说一个领导拍脑门决定的就能成为一个有效的规章制度，有很多创业团队的leader的做事方法就是拍脑门，然后要求手下去做，这一方面是行动力的体现，但在另一方面，做事方法的不科学性会让创业团队做的很多事都是无效劳动。有时候一件事做做着就不做了，在员工那里的感受就是——朝令夕改，会让员工逐渐丧失对工作的信心，也开始从源头上怀疑领导决策的科学性，就会出现题主描述的那种“先把谷歌阿里拿出来打败你”，再宣布“没什么好办法”的情况。再加上如果领导是“一言堂”类型的，不去听从下属的想法，下属说什么都用傲慢的态度去嘲笑的打断，久而久之下属就会觉的自己不应该为做决策这件事负责，但是实实在在做事的人又会体会到领导决策的不科学性，也会出现上面这种“说你不行还不说怎么能行”的情况。

这对创业公司来说，是实实在在的致命伤。

规章制度可以来自于优秀团队打磨出来的方法和经验，可以来自于一个工具性的协作软件（如日事清），但必须都是在头脑冷静的情况下，根据团队的需求和情况打磨出来的。创业不易，外要观察市场、竞争对手、国家政策的变幻，以免掉队、走错路，内还要对团队成员、协作方式、沟通交流、规章制度耐心打磨，内外配合，哪一部分都不能掉队，团队才能好活。更别说还有那些不信任团队、把目光都盯在细节上的领导。

可以说，有什么样的领导就有什么样的团队。所以，题主在思考开会问题的时候，冷静下来把背后的逻辑梳理一下，看看根源到底是出在哪里，才能治标又治本，运营好一个团队，开好一个简单有效的会议。