做项目必须要懂的“一果三性”

项目的知识体系PMBOK已经发展到了第6版，项目管理的知识体系变的越来越成熟，但无论是49个过程还是47个过程，要把握项目的本质，还必须从理解项目管理的定义出发，也就是“一果三性”，正所谓“不忘初心、方得始终”。

1  定义

项目是为创造独特的产品、服务或成果而进行的临时性工作。

这个定义非常简洁，但是含义非常深刻，首先明确了项目的结果是：产品、服务或成果，对于结果强调了其“独特性”；其次，为了获得所需要的结果需要进行相关的工作，对于工作强调了其“临时性”。独特性说明所创造的结果具有跟以前多多少少有不一样的地方，即结果的不重复性，为创造独特的结果所进行的工作临时的，同样具有不重复性。这种“不重复性”会给人们认识项目带了复杂性和不确定性，复杂性和不确定性就是项目风险的来源。那么该如何认识“复杂、不确定”的项目？PMBOK®给出的原则是“渐进明细”。

项目是为组织的经营需要与战略目标服务的。项目可以因市场需求、营运需要、运营需要、客户要求、技术进步、法律要求等原因而启动。在正式启动项目前，需要进行初步的需求分析，明确为什么要启动这个项目，这个项目要满足什么需求、达到什么目的。

在组织中会存在不同层次的项目，其规模、复杂程度可能相差很大。小项目可能仅需一个人或几个人，仅涉及一个部门，用几天或几个星期就可以完成；而大项目可能需要成千上万人的参与，会涉及许多单位，需要用几年甚至十几年才能完成。

今天，项目早已超出了传统的工程项目的范畴。项目几乎无处不在。例如，组织机构改革、政府出台政策、清理旧政策法规、举办婚礼等，都是项目。一项工作是不是项目，不取决于该工作本身，而取决于做该工作的人的需要！人们对哪些工作是项目或应该当项目来做，已经达成许多共识。可以说，任何一个需要在特定时间内解决的问题都是项目。

PMBOK指南所描述的项目管理知识，从本质上讲，是用来管理中等或以上规模、跨部门、跨专业的项目的。PMP考试中的项目，通常也是这种类型的项目。

2 产品、服务或成果

组织开展项目是为了通过可交付成果达成某种目标。

目标：是工作所指向的结果，要达到的战略地位，要达到的目的，要取得的成果，要生产的产品，或者准备提供的服务。强调高层次性和战略性。

可交付成果：是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果可能是有形的，也可能是无形的。强调阶段性和具体性。一次项目既可以只产生其中一种结果（例如只有产品、服务或成果），也可以是某种组合结果（例如研发了一种产品、目的是增强服务能力，同时产生了几个专利成果）。

实现项目目标可能会产生以下一个或多个可交付成果：

产品

看得见、摸得着、可供使用，可以是其他产品的组成部分，也可以本身就是终端产品，一部手机，或者电脑组件，CPU、内存条

服务

看不见、摸不着，可供体验，是一种能力，能用来提供某种服务，如物流能力、酒店服务等，培训的教务管理能力等

成果

看得见、摸不着、不能直接用，是一种成效，例如结果或文件，如某研究项目所产生的专利、论文等

3 独特性

独特性意味着项目 “不重复性”

当前的项目与以前的项目多多少少存在不一样的地方，也就是具有一定的“不重复性”，如果是创新性很高的项目，将完全没有可以参考的以往项目。独特性意味着项目上有新的知识有待认知。知识仅是对现实世界的近似描述，人不可能掌握任何事物的全部知识。不能认知和掌握的事物产生了复杂性，对于复杂的事物人们无法一开始就完全掌握和认识，需要有一个循序渐进的过程，正式因为不能一次性就认识和把握，往往会犯错误，可能发生的错误我们称作风险，已经发生的错误我们称作问题，应该通过完善的流程来管理这些错误（风险和问题）。

独特性是相对的而非绝对的

一项工作是不是独特的，是相对而言的。一个项目与以前的项目相比，多多少少会有一些相似性，如两座大楼建设项目或两个手机开发项目之间肯定有很多相似的地方。如果各个项目完全是独特的，就不可能存在大多数时候适用于大多数项目的知识，PMBOK指南也就无法存在。正是这种相对意义上的独特性，使项目管理的应用范围得以广泛扩展。许多工作都具有相对意义上的独特性，也就都具备当作项目来做的可能性。

独特性提升竞争力，增加挑战性

正式因为项目的独特性，才让项目的结果具备了某种竞争力，否则只需要重复生产以前开发的产品就行了。当然独特性也提升了项目工作的挑战性，项目工作的一个重要的方面就是化解复杂性，使之更明确，更可控。

4 临时性

临时性是指项目有明确的起点与终点

临时性，是变化的结果。因为商业环境的变化，产生了新的需求，从而催生了项目的产生，项目就是为了满足新产生的需求而临时启动的。需求是由人提出的，需求本身因为人的需要存在不确定性，即会变化所导致的，变化了的需求可能是原来需求的完善，也可能变成了其他的需求。所以因需求启动的项目不可能一直持续下去，当需求得到满足或者需求不再存在，那么项目必然就会结束。

如果世界是一成不变的，也就是从一开始（上帝那）就是按照固定的程序运转的，那么也许现在根本不可能有人类。正是变化的存在，才产生了这个世界，才产生了你我，所以说项目的价值来源于变化一点都不过分。期望项目中不要发生变化，只能是痴人说梦，徒劳无益。世界本源就是变化的，但变化不意味着没有规律。我们所能做的是认识和适应变化，掌握规律，而不是对抗和逃离。

临时性并不一定意味着项目的持续时间短。

任何具有明确开始和结束时间的工作都是临时的，不会无限期延续下去。临时性与项目的工期长短没有关系。历时一个月的项目是临时的，历时一年甚至十年的项目也是临时的。

临时性造成项目经理职权力不足

因为项目的临时性，项目经理在组建项目团队时会遇到“招不到合适成员”风险，大多数情况，项目经理在管理团队成员时感到“权力不足”。因为项目经理和团队成员是单次博弈，而团队成员和职能经理是多次博弈，况且职能经理决定了成员的工资、奖金和晋升。

项目的临时性决定项目团队的临时性，通常需要随着项目的完成而解散。团队解散后，团队成员需要重新找工作。这也是项目带给团队成员的挑战及之一。

临时性不意味着结果的临时性

临时性的项目所创造的产品往往具有可持续的长期生命力，并持续的对环境造成影响。例如，都江堰水利工程，至今还在发挥作用。

@提示

在敏捷项目中，项目结束团队并不解散，而是直接再从事新的项目。传统项目是根据有多事找多少人，而敏捷项目是有多少人干多少活，从而避免团队聚散导致的生产力降低。

项目可因多种原因结束

1）达成项目目标；2）不会或不能达到目标；3）项目资金缺乏或没有可分配资金；4）项目需求不复存在（例如，客户不要了、战略错了、高层不想做了）；5）无法获得所需人力或物力资源；6）出于法律或便利原因而终止项目。

@ 提示

请注意：无论何种原因，项目的结束都必须经过既定的程序进行，并对组织过程资产更新有所贡献。

5 渐进明细性

渐进明细，也叫逐渐细化，意味着在连续积累中分步骤开发，以便逐步明确项目的细节特征。由于可能发生变化，应该在整个项目生命周期中，反复开展制定项目管理计划工作，对计划进行渐进明细。渐进明细是指随着信息越来越详细具体、估算越来越准确，而持续改进和细化计划。

项目中存在的各种不确定性导致项目总是出于变化之中，给人的直观感觉就是计划总是赶不上变化。不少人就产生了这样的疑问“那干嘛还要做计划？”。

计划是对不确定事物的认识

对无法认识的事物，那么我们就无法对其有所作为。将不可认识的事物进行分解，或者先认识事物的一部分，这种过程产生了知识。

项目也是事物的一种，因为项目的独特性导致我们不可能对项目一开始就能认识透彻。理论上讲，在项目完成的时候我们应该获得对项目的所有的信息，但是在项目的初期阶段我们对项目的认识最少，信息过少就无法做出决策，没有决策就不能指导我们的行动。为了获得项目的信息，那么我们的手段是做计划，通过做计划来增加对项目不确定信息的认识，有了足够的认识之后，就可以指导我们采取行动实现项目的目标。

有的项目过于复杂，连计划都无法做出，我们采取的方法通常是按照既有的经验，在可能的几个方面做试验，试验的目的是刺破屏障，让隐藏的信息暴露出来，然后再据此制定可行的计划。所以有些项目的调研阶段会持续很长时间。在敏捷项目管理中也经常使用一种叫做“探针”的方式来获得项目的信息。

正是通过不断做计划，抽丝剥茧的方式来逐渐增加对不确定的认识。没有足够的信息就开始行动，那么项目只不过是看起来很忙的布朗运动而已，不可能产生任何结果。甚至连错误结果都不会产生，因为没有计划，将无法判断结果的好坏。

渐进明细说明不可能有完美的计划

因为我们不可能在一开始认识项目所有的信息，那么也就不存在所谓完美的计划。既然不会有完美的计划，那么在项目的早期阶段去追求所谓的完美计划就会导致巨大的浪费，尤其是项目工期的巨大浪费。

我们要承认计划是不完美的，但不能以此为理由就不做计划，因为没有计划就无法指导未来项目将往那个方向变化，简单来说连自己如何失败的，是对是错都无法判断。

渐进明细要求需要持续的计划

承认的计划不完美，那么在做计划的时候，只要做到“足够”就可以了。那么什么是足够呢？所谓“足够”，就是说你当前的认识能够指导你接下来一段时间的行动就可以了。这一段时间可以是1天、一周、一个月、半年。在敏捷项目管理中，往往只做2~4周的详细计划。因为承认计划的不完美，所以在整个项目周期中要持续的计划，通过持续的计划来适应变化。

项目的许多方面都需要渐进明细，例如：

1）项目的范围。一开始只有粗略的范围说明书，然后细化出工作分解结构和工作分解结构词典。

2）项目计划。一开始只有控制性的计划，然后逐渐明细，得到具体的实施计划。

3）项目的目标。一开始只有方向性的大目标，然后逐渐细化出具体的、可测量的、可实现的小目标。

渐进明细不同于范围蔓延

项目的渐进明细，一定要在适当的范围定义下进行，也就是说，一定要在项目的边界内进行，以避免渐进明细演变成范围蔓延。注意：渐进明细与范围蔓延根本不是一回事。前者是必须做的，而后者是必须避免的。如果项目是合同约束下进行的，尤其要注意这两者之间的区别。合同工作的渐进明细必须在和合同所规定的工作范围内进行，而不成超出该范围。这既是对承包商的要求，也是对发包方的要求。如果超过合同工作范围，就属于追加额外工作，应该按照合同变更管理的程序加以管理。

@提示

渐进明细是在确定的项目边界内进行的，不能“溜出”项目边界！

渐进明细的两种手段

化大为小，逐步推进，典型的方法就是传统项目管理中的瀑布式生命中周期。将项目切割成一段一段的，在不同的阶段执行不同的项目活动，最终阶段完成项目的所有活动。

剥洋葱方式，逐层深入，定型的方式就是敏捷项目管理的增量/迭代式生命周期。每次解决当前能够解决的问题，逐层深入，每个层次上以不同的完整程度进行项目的所有活动，最后一个迭代完成项目。

从项目的临时性、独特性和渐进明细性出发，可以说：任何一项工作，如果你更看重它的临时性、独特性和渐进明细性，他就是“项目”；如果你更看重它的重复性，与其它工作的相似性，以及一开始就能明确大部分细节，他就是“运营”。也正是从这个意义上讲，组织中的许多工作都可以被看作项目，以便推行“项目化企业管理”。