欧洲商学院-战略决策与管理
有效的管理者
1．制定奋斗目标并鼓励人们实现目标
2．识别看似不相关事件的关系的能力
3．创造追随者关注的愿望
4．不轻言放弃，坚信理想一定会实现
5．建立、维护人际关系网络
6．有效运用授权
7．成为实干家
企业战略
企业制定战略是为了赢得市场
战略的意义：
1.反击竞争对手
2.有效的利用资源
3.保持市场行为的连续性
竞争优势与衡量
竞争优势及其衡量什么是竞争优势？
通过什么方式可以衡量竞争优势？
简单地说，竞争优势是企业在某一方面或某些方面比竞争对手更杰出的一种能力，可以是管理方面、资源方面，也可以是经营方面乃至小到企业公关等方面。在一些行业中，例如食品行业，竞争优势与市场占有份额有关，但是，这并不是通用的规律。本质上，如果一家公司能够每年都比竞争对手获得更好的经营业绩，那么这家公司就有竞争优势。一般说来，经营业绩通常是比市场份额更好的一种衡量公司竞争优势的标准。企业的竞争优势具有持续和传递效应。如果一家公司比竞争对手赢利多，该公司就能进行更多的投资而且能够雇佣更优秀的员工，因为该公司能够提供更高的工资与更好的职业发展机会。同样，由于良好的财务状况，该公司还可以拥有融资的便利渠道。因此竞争优势能够产生许多利益，这种利益反过来会进一步加强公司的竞争优势并从而带来更多的利益。简而言之，当前的利益可以产生未来的利益。
竞争分析的两个关键问题？
1.行业中的长期获利机会是什么？
2.公司的竞争地位是什么？
对竞争强度的影响：
1.购买者权力
2.内部竞争（对手）
3.供应商
4.进入者
5.替代品
企业定位与目标管理
财务目标：
●赢利能力（净利润）
●效率（成本和日常开支）
●增长（利润、销售量等）
●股东回报（红利＋股票价值增长）
●资源使用（经济资源和投资资源）
非财务目标：
●对顾客（货币最佳价值）
●对员工（工资、雇用条件等）
●市场地位（市场份额、商誉）
●技术（革新、创新）
●生存（避免破产）
如何保证目标的有效性？
1．目标应能提供挑战、刺激业绩改善，并且增强激励
2．企业必须保证目标是始终如一的
企业持久发展
调整型创业公司（AEO）
建立调整型创业公司的条件：
1．明确的基本目标和方向
2．最低业绩保证能力
3．结构和业务整合能力
4．完善的评估体系
5．合理的管理和组织
调整型创业公司的特征：
1．企业设计
∆ 表面上差异甚微
∆ 处于某种动态平衡状态
2．焦点
∆ 发展是永恒目标
∆ 注重公司能力、潜在机会及公司员工
∆ 关注现在和未来的发展
∆ 关注经济业绩
∆ 重视“透明度”
∆ 建立共同的、面向未来的远大目标
∆ 知识结构优势
3．创新
∆ 创新的来源和规模
∆ 走在消费者的前面并引导他们
∆ 建立在现有和未来的能力上
4．试验
∆ 试验之前要明确目标
∆ 谨慎考虑试验成本
∆ 客观对待观察结果
∆ 尽量降低对企业其他部门的影响
∆ 紧密监控试验的发展，了解最终的结果
5．正确面对失败
6．积极的环境
∆ 企业环境就像邻里之间的一种关系
∆ 分权化管理
∆ 员工在寻求机会的过程中不会遇到来自组织和技术上的阻力
全球化战略
成本优势：
1．规模经济（ｓｃａｌｅｅｃｏｎｏｍｙ）
2．生产能力的利用（Ｃａｐａｂｉｌｉｔｙｕｔｉｌｉｚａｔｉｏｎ）
3．接近生产要素（Ａｃｃｅｓｓｔｏｉｎｐｕｔｆａｃｔｏｒ）
4．学习曲线（Ｌｅａｒｎｉｎｇｃｕｒｖｅ）
当企业产量增加，并在技术上和系统运作中变得更富有经验时，企业就可以更有成效地降低成本。由于企业进行国际化的目的就是要增加企业的产量，因此，它将使企业在学习曲线上更快地向下方移动。
5．推行专有技能（Ｌｅｖｅｒａｇｉｎｇｋｎｏｗ－ｈｏｗ）通过国际化，一个企业还可能轻易地推广它的技能和各种资源。如果一个公司成功地在国外复制一个现成的体系，那就意味着它投入到该体系的资本可以通过设立多个点而抵消。一个典型的例子就是麦当劳和美体小铺（ＢｏｄｙＳｈｏｐ），他们都成功地推广了他们的商业体系。此外，与其他的成本优势不同，企业专有技能的推广在服务业会更为典型，而不是在制造业
企业收购与合并
财务并购：
1．财务并购的主要方式
∆ 公司重组
公司重组是指公司袭击者在目标公司面临财务困境时，以低于公司真正价值的价格收购目标公司，从而获得较大的收益。
∆ 杠杆收购（ＬＢＯ）
杠杆收购一般是以较少的股权为基础进行大量债务融资，通常是10%的股权加上90%的债务资金，收购目标公司或者目标公司的一部分。
2．财务并购的主要收益来源
∆ 原来所有者
无疑公司收购者具有发现真正被低估的资产的本领，他们很敏锐，能发现被低估的价值。而这些资产价值正是被原先的所有者所创造的，所以资产被卖出时低估的部分，就构成了原来所有者对并购方的一种价值的支付。
∆ 下批所有者
公司收购者不仅可以从原股东处获益，还可以从未来股东手中获利。像汉森信托（ＨａｎｓｏｎＴｒｕｓｔ）这样的公司收购者，总是以优惠价格整体收购ＳＣＭ或者Ｉｍｐｅｒｉａｌ之类的落后巨型企业集团，然后进行分拆，把优质资产以较高的价格卖给其他公司。通过这种方式，这些资产就增加了很多附加价值，但需要下一个收购者去实现。
∆ 政府
第三种获得价值的方式是一家赢利公司收购一家亏损公司：这样，可以用被收购公司的亏损来冲抵原公司的赢利，从而获得税务上的收益。通过这种方式，企业就获取了原本属于政府的部分价值。
∆ 债权人
价值的第四种获得方式是通过债权人。被收购公司的资产有两部分构成，即资产和负债。由于收购方具有敏锐的洞察力，能够及时发现被低估的价值，表现在被收购公司的资产上就是上述第一种价值获得方式，而表现在负债上，就是债权人的部分价值转变为收购人的价值。
战略并购：
1.战略并购的主要类型
∆ 渗透战略
∆ 扩张战略
∆ 多元化战略
2.战略并购创造价值的方式
∆ 资源共享
∆ 专业技能转移
∆ 管理技能转移
∆ 并购自动产生效益
并购决策？
1.确立并购目标
2.搜索并选择并购对象
3.战略评估
*评估应以目标公司在行业中所处的战略位置为基础
*评估目标公司对于本公司的战略价值
4.财务评估
*会计评估法
*市值评估法
*经济效果评估法
项目管理
项目生命周期：项目立项阶段、项目启动阶段、项目发展/成熟阶段、项目完成阶段
项目立项阶段：
1．组建并整合管理团队
2．阐明项目的理念或者方向
3．与项目主顾谈判
4．制定项目运作计划的步骤
∆ 确定工作的细分及相应的产出
∆ 工作任务排序
∆ 确定任务所需资源
5．项目立项阶段的管理建议
∆ 明确目标
∆ 使规划标准化、确切无误
∆ 简化项目因素
∆ 与其他人有效合作
项目启动阶段：
1．项目管理层必须关注的基本行为
∆ 整体目标和理念的传达要清晰
∆ 项目运作计划的传达
∆ 角色分工、责任和汇报关系的传达
∆ 与项目团队成员和合作方签约
2．项目启动阶段的管理建议
∆ 项目经理在实施计划时应该认识到自身的局限
∆ 建立备用资源
∆ 尽量减少管理的层次和协调职位
∆ 以人为核心
∆ 适当的项目文化
项目发展/成熟阶段：
1．工作流程
2．关键路径
3．互相合作
4．关键节点评估
∆ 及时、准确的沟通
∆ 进行阶段性评估
∆ 建立外部评估委员会
5．维护组织沟通的渠道
∆ 外部因素对项目的影响
∆ 临时会议的重要性
∆ 如何提高沟通效果
6．对失败的管理
7．表彰
8．项目发展阶段的管理建议
∆ 保持行为导向
∆ 按阶段评估每项工作
∆ 关注决策过程
项目完成阶段：
1．确保每项关键工作顺利完成
2．避免项目扩展
3．帮助相关人员正常退出
4．传递学习经验
5．全力关注项目的完成阶段
