【读书笔记】《创新与企业家精神》

《创新与企业家精神》

【书名】：《创新与企业家精神》

【作者】：彼得·德鲁克

【时间】：2021年10月15日

【序言】

◆ 彼得永远在写，他热爱写作，但是他从不为了使自己重要而写。

◆ 德鲁克说：“企业家就是那些愿意过不舒服的日子，或者说不愿意过舒服日子的人。”

【引言：企业家经济】

◆ 事实上，它们都是“新技术”的代表，都是将知识全新应用到人类工作中去的结果。这就是“技术”的定义。只是这种“技术”不是电子学、遗传学或是什么新材料。这种“新技术”就是企业家管理。高科技并不属于“企业家的管理”这类新技术的一部分。

◆ 大多数硅谷公司，以及许多新兴的生物高科技公司，仍然只是发明家而非创新家，是投机家而非创业家。恐怕这也可以解释为什么迄今为止，高科技产业与康德拉季耶夫理论如此吻合，并且无法产生足够的就业机会来重振整个经济。但是，有系统、有目的、以创业精神管理的“低科技”含量的机构却可以做到这一点。这种使态度、价值观以及最终的行为发生深远改变的媒介就是一种“技术”，我们称之为“管理”。

◆ 管理是引导美国经济迈向企业家经济的一种新技术（而不是特定的某个科学或发明），它也将促使美国走向企业家社会。

◆ 现在，必须将我们30年前为管理的发展所做出的努力，投入到企业家精神和创新的发展上来了，那就是：发展原理、不断实践、成立科学。

【第1章：系统化的企业家精神】

◆ 企业家视变化为健康的标准。通常，他们自己并不引发变化。但企业家总是寻找变化（这一点也定义了企业家和企业家精神），对其做出反应，并将其视为机遇而加以利用。

◆ 从定义来看，企业家将资源从生产力和产出较低的领域转移到生产力和产出较高的领域，其中必然存在着失败的风险。但是，即使他们只获得勉强的成功，其回报也足以抵消在这一过程中可能遇到的风险。因此，我们对企业家精神所预期的风险，应该比最优化的风险还要低。事实上，当创新是正确而有利可图的时候，即创新的机遇已经存在的时候，再没有比采取资源最优化更有风险了。从理论上说，企业家精神应该是风险最低，而非风险最高的方式。

◆ 企业家精神之所以具有“风险”，主要是因为在所谓的企业家中，只有少数几个人知道他们在做什么。大多数人缺乏方法论，违背了基本且众所周知的法则。

【第2章：有目的的创新和创新机遇的七个来源】

◆ “创新”是一个经济或社会术语，而非科技术语。我们可以用萨伊定义企业家精神的方式来对它下一个定义：创新就是改变资源的产出。或者，我们可以按照现代经济学家的习惯，用需求术语而非供给术语对它加以定义：创新就是通过改变产品和服务，为客户提供价值和满意度。

◆ 系统化的创新就是指关注创新机遇的七大来源。

前四种来源存在于机构内部：

1、意料之外的事件——意外的成功、意外的失败、意外的外部事件；

2、不协调的事件——现实状况与设想或推测的状况不一致的事件；

3、基于程序需要的创新；

4、每个人都未曾注意到的产业结构或市场结构的变化。

后三种创新机遇的来源涉及机构或产业外以外的变化：

5、人口统计数据（人口变化）

6、认知、意义以情绪上的变化；

7、新知识、包括科学和非科学的新知识。

◆ 尽管基于科学的创新非常引人注目、富有魅力且相当重要，但它实际上却是最不可靠和最不可预测的来源。相反，对根本变化征兆（如意外成功或意外失败）所进行的平庸、乏味的分析，其风险性和不确定性却是相当低的。

【第3章：创新机遇来源一：意外事件】

◆ 要让管理层接受意外的成功绝非易事，它需要决心、具体的政策、面对现实的意愿以及足够的谦逊来说：“我们错了”。

◆ 管理者是凭借自己的判断力拿薪水的，但这并不意味着他们被聘来就永远不会犯错误。实际上，公司聘用他们是希望他们能够认识并勇敢地承认自己所犯的错误，特别是当他们所承认的错误为公司提供了一个新的机遇时尤为如此。

◆ 管理层必须带着问题来看待每一次意外的成功：这些问题包括：（1）如果我们对它加以利用，它对我们会有什么意义？（2）它会带领我们走向何方？（3）我们要如何做才能将它转成机会？（4）我们如何着手进行？这意味着，首先，管理层必须拨出特定的时间，对意外的成功加以讨论；其次，要指派专人研究意外的成功，并考虑如何对它加以利用。

◆ 意外事件能使我们跳出先入为主的观念、假设以及原先确定之事，所以它是创新取之不尽的源泉。

◆ 意外的外部事件只是一种将既有专业知识应用到新事物上的机会，但是这种应用不会改变“我们所从事行业”的本质。

【第4章：创新机遇来源二：不协调的事件】

◆ 不协调的状况有以下几种：

1、某个产业（或公共服务领域）的经济现状之间的不协调。

2、某个产业（或公共服务领域）的现实与假设之间存在的不协调。

3、某个产业（或公共服务领域）所付出的努力与客户的价值和期望之间的不协调。

4、程序的节奏或逻辑的内部不协调。

◆ 创新者不必一味企图弄清楚为什么事情没有按照它们原本应有的模式发展，而是要问以下问题：“如何才能利用这种不协调？如何将它转化成机遇？我们能做些什么？” 经济现状之间的不协调是一种要求采取行动的信号。

◆ 成功利用经济现状之间的不协调的创新必须是简单的，而非复杂的；必须是显而易见的，而非浮夸不实。

【第5章：创新机遇来源三：程序需要】

◆ 将“需要”当做创新的一个来源，事实上，是将它视为一个重要的创新机遇。

◆ 此外，人口统计资料也常常是程序需要的强大来源，同时也是程序创新的机遇所在。

◆ 不协调和人口统计资料也许是产生程序需求最普遍的来源。然而，还存在着另外一类更困难、风险更大，但常常是更重要的来源，就是现在所谓的“项目研究”（与传统的纯科学研究相对应）。

◆ 基于程序需要的成功创新，必须拥有5项基本要素：

1、一个不受外界影响的程序。

2、一个“薄弱”或“欠缺”的环节。

3、一个清晰、明确的目标。

4、解决方案的详细规范可以清晰地加以界定。

5、大众对“应该有更好的方法”的共识，即对此信念的接收度很高。

◆ 此外，还应该注意以下几点（限制条件）：

1、必须对该项需要有深入的理解，只是“感知到”需要是远远不够的；否则，就无法确定解决方案的详细规范。

2、我们也许了解了某个程序，但是仍然缺乏解决问题所需要的知识。

3、这个解决方案必须符合人们的工作方式，并愿意按照这个方案去做。

【第6章：创新机遇来源四：产业和市场结构】

◆ 产业和市场结构看起来是如此牢固，以致业内的人们往往会认为这是早就注定的，是自然秩序的一部分，而且必然会永远持续下去。实际上，市场和产业结构相对脆弱。市场和产业结构的变化同样也是一个重要的创新机遇。

◆ 产业结构何时会发生变化？

1、在这些指标中，最可靠，也最容易被发现的就是某产业的快速增长。

2、等到某个产业的产量迅速成长到过去的两倍时，它的认知方式和服务市场的方式就有可能不再合时宜了。

3、另一项导致产业结构突然变化的发展是，一直被视为彼此之间独立的科技整合在一起。

4、如果一个产业的运营方式正在发生迅速改变，那么这意味着，该产业在基本结构上的变化时机也已经成熟。

【第7章：创新机遇来源五：人口统计数据】

◆ 在所有外部变化中，人口统计数据——通常被定义为人口数量、人口规模、年龄结构、人口组合、就业情况、受教育状况以及收入情况，最为清晰易懂、丝毫不会造成任何混淆，而且这些数据有能够预测的结果。

◆ 间隔时间是众所周知的，事件本身也早已发生了。但是，无人将它们视为现实加以接受，更不用说将其视为机遇了。那些敢于违背传统观念而接受事实的人——实际上是积极寻找这些事实的人——能够拥有一段相当长的时间，进行无人打扰、独自创新的活动。

◆ 实际上，大多数答案都可以找到，它们是市场研究的材料，而我们所需要的只是乐于提出问题。

◆ 对于那些真正乐于走出办公室，进行实地考察，听取意见的人而言，人口统计数据的变化是一种不仅非常可靠，而且非常有效的创新机遇。

【第8章：创新机遇来源六：认知的变化】

◆ 意外的成功或失败往往是认知和意义发生变化的标志。

◆ 时机还是非常重要的。在利用认知变化的过程中，“创造性模仿”并不凑效。创新者必须拔得头筹。但是，由于我们很难确定某个认知变化是一时的流行还是永久性的改变，以及它带来的真正后果，因此，以认知为基础的创新必须从较小且非常具体的地方做起。

【第9章：创新机遇来源七：新知识】

◆ 知识变成应用的技术，进而开始被市场接受，所需要的间隔时间大约是在25~35年之间。有史以来，这一规律并没有发生太大的变化。

◆ 把知识变成创新所需的间隔时间，似乎与知识的本质有关。托马斯·库恩在其开创性著作《科学革命结构》中指出：一个新的科学理论大约需要30年时间才能转变为新的范式——科学家对于这一新的声明非常重视，并把它运用到自己的实际工作中去。

◆ 基于知识的创新的第二个特点（实际上也是独一无二的特点），是它们几乎从不基于一个要素，相反，它们是多种不同知识的融合，而且这些知识并不局限于科学或技术知识。

◆ 基于知识的创新基本上有3个主要的重点：

第一个重点是，开发一整套系统，然后占领该领域。

第二个重点是，市场重点。

第三个重点是占据一个战略位置，专注于一个关键功能

◆ 毫无疑问，如今的“窗口”变得越来越拥挤了。这些事实有两个重大的含义。

1、首先，基于科学和技术的创新者都会发现时间在与他们作对。

2、由于如今的“窗口”相当拥挤，任何一个基于知识的创新者存活机会都会很小。

◆ 从事普通行业（如鞋油和制表业）而发家的人比依靠高科技致富的人要多，但是，没有人会期望鞋油公司去创立一家10亿美元级的大企业。即使它们建立的只是一个健康的、规模不大的家族企业，也没有人会认为这是一种失败。

【第10章：聪明的创意】

以聪明的创意为基础的创新，也许比其他所有种类的创新总和还要多。然而，聪明的创意确实风险最大、成功几率最小的创新机遇来源。

【第11章：创新的原则】

◆ 想成为一个杰出的创新实践者，只有经过某种训练，并将它完全掌握后，创新才会有效。

◆ 创新的原则是什么？其中有几个“要做”：

1、有目标、有系统的创新始于对机遇的分析，而对机遇的分析则始于对创新机遇的来源进行彻底思考。

2、创新既是理性的又是感性的。因此，创新第二项要做的事情就是走出去多看、多问、多听。这种做法值得再三强调。

3、创新若要行之有效就必须简单明了，目标明确。

4、有效的创新始于细微之处，它们并不宏大，只是努力去做一件具体的事而已。

5、最后一个“要做的”事情是，一项成功创新的最终目标是取得领导地位。

其中，还有几个“不要做”的禁忌：

1、首先就是不要太聪明。

2、不要过于多样化，不要分心，不要一次想做太多的事情。

3、最后，不要尝试为未来进行创新。

最后，还有三个条件：

1、创新是工作。它需要知识，也往往需要大量的聪明才智。

2、要想取得成功，创新者必须立足于自己的长处。

3、创新是经济与社会活动双重作用的结果。

◆ 成功的创新者都相当保守，他们不得不如此。他们不是“专注于冒险”，而是“专注于机遇”。

【第12章：企业家管理】

◆ 对这三类企业而言：

1、现有企业

2、公共服务机构

3、新企业

都必须制定出一套特定的企业家精神实践指南：各自应做什么？注意些什么？以及最好避免做些什么事情？

【第13章：企业家企业】

◆ 规模并不是创新与企业家精神的障碍，真正的障碍是现有企业本身的运作，特别是现有的成功运作方式。

◆ 许多企业都声称，“10年以后，我们有90%的收入将来自于今天尚不存在的产品”，这个很大程度都是言过其实。成功的企业，即今天在正确的市场、销售正确的产品或服务的企业，10年以后，很可能有3/4的收入仍来自今天已有的产品和服务，或来自其衍生品。事实上，如果今天的产品或服务不能持续产生大量的现金流，那么该企业就无法对未来进行足够的投资，而这项投资优势创新所需要的。

◆ 企业家管理需要在以下4个主要领域中制定政策，并付诸实施：

第一，组织必须接受创新，并愿意视变化为机遇，而不是威胁。它必须承担起企业家的艰苦工作，并通过制定政策和措施来营造企业家氛围。

第二，必须对公司作为企业家和创新者的表现进行系统衡量和评估，同时建立起内部学习机制以提高绩效。

第三，企业家管理要求建立组织机构、人员任用与管理、薪酬、激励和奖励等方面的具体措施。

第四，企业家管理中有几个禁忌，也就是不该做的事。

◆ 事实上，即使我们不把创新看做例行公事，也必须将其视为日常生活的一部分。要做到这一点，就要有特别的政策：

1、只有一种方法使创新对管理者有吸引力：制定一个系统的放弃政策。创新需要投入大量的工作。它需要有能力的人（这是所有公司最缺乏的资源）辛勤地工作。如果高层管理者知道放弃是公司的政策，他们就会积极去寻找新的东西，鼓励企业家精神，并使自己成为企业家。这是构建健康组织的第一步。

2、第二步，即为使现有企业“渴望新事物”而制定的第二个政策，就是要正视这样一个事实，即现有产品、服务、市场、分销渠道、程序、技术的繁荣和生命周期都非常有限，且通常都很短暂。

3、企业X光透视法向企业提供了所需要的信息，使它得以确定自己需要多少创新，以及创新的领域和创新的时限。

4、有系统地放弃，用企业X光透视法来检查现有企业及其产品、服务、市场和技术，创新差距和创新需求的确定——将这几方面整合在一起，公司就能治制定出一个有明确创新目标和有期限性的企业家计划。

◆ 在现有企业中，培养企业家精神还需要以下管理实践：

1、首要的也是最简单的一个做法，就是管理层应将目光放在寻找机遇上。

2、为激发整个管理层的企业家精神，该公司还采用了以下方法。该公司每半年举行一次为期两天的管理会议，约有四五十人参加，包括公司各是事业部、市场和主要产品的高层管理人员。

3、第三项实践尤其对大型企业特别重要，就是派一位高层管理者与研发、工程、生产、营销和财会等部门的基层人员座谈——这是一个非正式会议，但必须提前做好计划和准备。

◆ 衡量创新绩效：

1、首先，在每一个创新项目中，建立起成果与预期目标进行比较的反馈系统。

2、第二步就是将所有创新努力汇总，进行系统评估。

3、最后，企业家管理必须根据公司的创新目标、绩效、在市场中的位置以及它作为一个企业的整体表现来对公司的整体创新表现进行评估。

◆ 为使现有企业能够创新，公司必须创建一种结构，进而使公司的员工具有企业家精神。

1、首先，这意味着我们必须将全新的具有企业家精神的项目与旧的、已有的企业分开组织。

2、这还意味着组织必须专为新项目留有一席之地，而且必须由高层管理者直接负责。

3、创新项目之所以要分开建立还有另一个原因，就是让它避免背负过重的包袱。

4、在讨论个人薪酬时，我们提到创新的回报不应该按已有业务的方式计算，必须用不同的方式来衡量。

5、使现有企业具有创新与企业家精神的最后一个结构性要求是：必须明确负责创新的个人或小组的责任。

◆ 根据我们的经验，一个能有效完成其他任务的高管人员，也可以成为一个出色的企业家。

◆ 这些公司的大多数更高层管理人员则是从“项目管理”做起，然后进入“产品管理”，再进入“市场营销管控”，最后进入管理整个公司事务的高级职位。

◆ 证明企业家精神是行为、政策和实践的综合反映，而并非是性格使然的最好例子，就是现在美国有越来越多的大公司的资深人士，以开创新企业作为他们人生的第二事业。

◆ 他们的经历表明，完成每一项工作都无须特定的“性格”，所需要的只是愿意学习、愿意努力工作、愿意自我约束，并愿意采纳和应用正确的政策和实践方法。

◆ 以下是现有企业的企业家管理应注意避免的一些事情：

1、最重要的一个告诫，就是不要将经营部门与企业家和创新部门混在一起。

2、创新努力如果脱离已有的事业领域，也很少会成功。

3、最后一个告诫，若想通过收购，也就是说，通过收购小企业来实现自己企业的创新，那是徒劳无功的。

【第14章：服务机构的企业家精神】

◆ 为什么在现有公共服务机构内创新，会比一般在企业里遭遇更多的障碍呢？主要原因有以下3条：

1、公共服务机构是依靠“预算”拨款，而不是根据成果来获得报酬的。

2、服务机构的存在需要依赖众多因素。

3、最重要的原因是，公共服务机构的存在就是要“做好事”，这意味着它们往往将自己的工作看成是一种绝对道德义务，而不是要用成本/利润来计算的经济性任务。

◆ 公共服务机构在培养创新能力方面，需要哪些企业家政策：

1、公共服务机构需要明确地界定其使命。

2、公共服务机构应以合乎实现的字眼来表述组织目标。

3、尚若公共服务机构未能达成目标，这就意味着目标设定是错误的，或至少对目标定义有错误。

4、公共服务机构应该将不断探索创新机遇作为其政策和实践的一部分。它们应该把变化视为机遇而不是威胁。

【第15章：新企业】

◆ 新企业的企业家管理应具备以下四项要求：

首先、要关注市场。

其次，要有财务的前瞻性，特别是对现金流和未来资金需求的规划。

第三，要在新企业真正需要并且有能力负担起一支高层管理团队之前，就及早将它建立起来。

最后，它要求新企业的创始人确立自己在企业的角色、工作范围和与他人的关系。

◆ 新企业往往在企图服务的市场之外得到成功，产品或服务也与它一开始考虑的相去甚远，大部分顾客甚至不在公司当初考虑的范围之内，而且产品的用途广泛，与最初的设计大相径庭。

◆ 没有人能够对一种新事物进行市场调研，也没有人能够对还未上市的产品进行市场调研。

◆ 新企业还需要建立一套系统的工作制度，明确其“产品”或“服务”的标准是由顾客界定的，而不是由生产厂商界定的。

◆ 可以肯定地说，新企业面临现金压力的时候就是机遇最大的时候。

◆ 随着新企业的成长，现有资本结构永远都是错误的结构，成为新企业发展的障碍。

◆ 快速增长总是使现有的控制结构过时失效。当销售增加40%~50%时，这种情况必将发生。

◆ 即使许多企业创始人承认他们的确应该去做一些事情来改变自我。可真正知道如何着手改变他们自己角色和关系的人却很少。他们往往首先会自问：“我喜欢从事什么工作呢？” 或者充其量会问：“企业中哪个领域适合我？” 

1、其实，正确的问法应该是：“从客观上看，企业今后的发展需要什么样的管理方式？” 

2、创始人必须自问的第二个问题是：“我的专长是什么？在企业所有需求中，我可以做出什么独特的贡献？”

3、只有思考了这两个问题后，创始人才应该继续问自己：“我真正想做什么事情？我的信念是什么？尚且不说后半生的发展，那么我未来几年想在哪个方面发展？这是企业真正需要的吗？我的贡献是那么重要、实际和不可或缺吗？”

【第16章：“孤注一掷”】

◆ 具体的企业家战略有以下4种：

1、孤注一掷。

2、攻其软肋。

3、找到并占据一个专门的“生态利基”。

4、改变产品、市场或一个产业的经济特征。

【第17章：“攻其软肋”】

◆ 采用创造性模仿战略的几个前提要求是：

1、它需要一个快速成长的市场。

2、采取该战略自然有它的风险。

3、创造性模仿战略往往能在高科技领域里发挥巨大作用，原因很简单：高科技创新者最不以市场为中心，而倾向于以技术和产品为中心。

4、由于创造性模仿战略的目标是控制市场，因此它最适用于主要产品、生产工艺或服务。

◆ 在所有企业家战略中，特别是那些旨在获得某个产业或市场的领导和控制权的战略中，企业家柔道应该是风险最低，成功率最高的战略。

◆ 下列五种常见的坏习惯可使行业的新进入者成功地采用企业家柔道战略，与已有的实例强大的企业对抗，并获得业内的领导地位。

1、第一个坏习惯是美国俚语所称的“NIH（Not Invented Here）”，意为“不是业界发明的”。

2、第二个坏习惯是想从市场撇脂，即眼睛只盯着那些能使公司获取高额利润的顾客。

3、第三个坏习惯更糟糕，就是迷信质量。

4、第四个坏习惯与前述的“撇脂”和“品质”这两个坏习惯相关联，就是对“高价格”的错觉。

5、最后一个坏习惯，就是追求最大化而不是最优化。

【第18章：“生态利基”】

◆ 有三种不同的“生态利基”战略：

1、收费站战略

2、专门技术战略

3、专门市场战略

【第19章：“改变价值和特征”】

◆ 企业的目的是创造客户，事实上，也是所有经济活动的最终目的。它们通过以下四个不同的方式达到这个目的：

1、创造效用。

2、定价。

3、适应客户的社会和经济现状。

4、向客户提供所需的真正价值。

◆ 价格应该反映消费者真正得到的“价值”，而不是供应商的“成本”。

◆ 凡是愿意把市场营销作为战略基础而加以运用的人，就很快能以最快的速度、最小的风险获得产业或市场的领导地位。

【结论：企业家社会】

◆ 在企业家社会中，个人面临着巨大挑战，那就是需要不断学习，再学习。对于这种挑战，应该将其视为一种机会并加以利用。