麦肯锡工作法

第一章   重视“成果”，“解决问题”的习惯

问题究竟是“什么”

麦肯锡解决问题流程：

1、掌握真正的问题                    

2、对问题进行整理                           

3、收集情报                                

4、提出假设

5、验证问题                                

6、思考解决方案                              

7、实行解决办法

流程中特别重要的两点：

1、准确把握发生的问题，并且对其进行分析                                      

 2、尽可能快速地解决问题

习惯1.保持“从零开始”

例如：本公司的XX事业连续两年出现赤字，找不到挽回的放啊。问题究竟出在哪里？怎么解决才好？

错误：思考如何将XX事业变成黑字

从零思考：考虑什么才是真正的问题，这项事业今后还有没有继续的必要

习惯2.用"鹰眼"进行分析找出最佳的解决方法

例如：我休息日的早上完全起不来......结果，星期天的晚上睡不着，导致周一睡过头，上班迟到。有没有顺利起床的办法？

错误：用过个人的观点对事件作出评价。例如，休息日的时候订个闹钟

“俯瞰视点”：应包含自己的观点、对方的观点、第三方的观点。例如：为什么休息日起不来？周五玩太晚？还是不愿意去上班？

习惯3.学会“批判思考”

麦肯锡的“逻辑思考法”，批判的思考。为什么？真的吗？真正的问题是什么？有没有更好的解决办法？

为什么客户的事业发展不顺？                      因为销售额无法提高

为什么销售额无法提高？                             因为海外竞争企业的价格更低

为什么海外竞争企业的价格更低？               因为我们的成本太高

为什么成本太高？                                        因为原料价格高

习惯4.在“下雨”之前，准备“伞”

“空，雨，伞”的思考方法，把握问题需要在什么时间点之前解决，然后利用逆推法收集数据并且进行分析，最终找出解决方案

                  空                                                 雨                                                    伞

        事实/现在的状况                           解释/具体的意义                         行动/实际的解决办法

        天空中都是乌云                              随时可能下雨                                  被淋湿就麻烦了

          随时可能下雨                               被淋湿就麻烦了                                   带伞出门

习惯5.去”现场“

1、明确“情报收集的目的”，找出“对A公司来说最重要的课题是什么”为目标进行收集

2、“海量”调查防止自我视角，业界发生了什么变化？A公司的强项和弱项是什么？竞争企业都有什么商品？

3、去"现场"，到现场收集第一手情报

习惯6.从假设开始

麦肯锡“逻辑树”的思考方法将问题进行分解和分类，建立假设进行思考，然后按照重要顺序依次解决问题。

                                                                                            原材料购入价格过高

                                     海外竞争对手的价格更低

                                                                                             汇率不利

销售额无法提高

                                                                                              功能少

                                      商品没有竞争力

                                                                                               设计不够简洁

习惯7.重要“成果”

最重要的是成果的大小，与劳动时间没有关系，应该最大限度提高工作所能取得的成果

习惯8.分清“重视效率”还是“重视思考”

“应该追求的效率”是指那些话费时间也毫无意义，越快做完越能够提高生产效率的工作。将追求效率节省的时间用于"从零开始"的思考上

习惯9.建立“紧急度”和“重要度”的模型

紧急度与重要度模型

第二章   将要点分为"三部分"

争取“上司的时间”

争取上司时间，确认上司意向，商量担心的事情，解决问题

习惯10.保持"PMA"

PMA是指时刻“保持积极向上的工作态度”。与上司交流中“认真服从”，按照上司的指示进行工作

习惯11.摸清上司的类型

情感型，不止追求结果同样重视过程。谈话节奏：把节奏交给对方；谈话内容：坦白说出自己的请求或者让对方决定；

理智型，讨厌借口和浪费时间，对逻辑讨论有反应。谈话节奏：自己决定谈话节奏。谈话内容：详细的按照顺序进行描述

单独型，集中于一件工作，不擅长同时处理多个工作。配合方法：集中在一件工作上进行商讨和汇报

复合型，擅长同时处理多项工作，容易遗忘，出现问题处理一半的情况。配合方法：适合做为咨询和激发灵感的对象

习惯12.用“只占用您1分钟时间可以吗”作为开头

例如：部长！明天下午两点有时间么？

错误原因：

1、部下给上司安排时间                   

 2、不明确占用时间长短                     

3、没有说出问题是什么

正确：部长，关于XX的事，我可以占用您1分钟的时间吗？

习惯13.用30秒时间提出3个要点

“电梯测试”，在搭乘电梯的30秒内，必须向顾客完美的说明存在的问题以及解决方案。

传达的内容分为3个要素：

1、现状的掌握情况                     

2、对现状的解释，以及理由              

3、结论，以及解决方法

实际应用中，顺序为“结论—>理由”，例如：请带上这把伞。抬头看一看，漫天都是乌云，这说明一会可能下雨

习惯14.以“事实”为基础提出“假设”

首先说“事实”，然后说由此导出的“假设”

错误事实：平时空荡荡的，但周六的时候人就会变得很多，人均消费也是周六的时候比较高。他们家的咖啡比较好喝

正确事实：平时各店的客流量平均为200人，周六时增加1.6倍达到320人，人均消费也增长到1.3倍。进行分析后发现，周六全家一起开车来的顾客更多，所以客流量大幅增加。

当上司询问"意见"的时候再提出自己的"假设"

习惯15.观察上司的桌子

1、便签贴在显示器边框和电话听筒上面

2、便签有引人注目的颜色

3、便签内容，“电梯测试”3要素。标明“FROM(发信人)/TO(收信人)”

习惯16.邮件主题应该写什么

错误：重要！A公司的进展情况

正确：商谈A公司的进展情况

决定邮件紧急程度和重要性的人是上司，真的紧急问题，口头传达

邮件内容要尽可能简洁：

名称：商谈关于XX的事

正文：现状有以下3点

1、XXX

2、XXX

3、XXX

在此基础上，将向XX方向发展，有什么问题吗？

习惯17.工作过程中与上司进行确认

需要确认点：

1、这份工作的期限                                 

2、工作的意图和方向性                                

3、要求的品质

工作过程中，应该与上司逐一确认工作的意图和方向以及品质是否合格

第三章  将“任务”可视化

习惯18.确认“委托人”的意图

决定问题答案的并不是你，而是交代你工作的上司或者客户，所以确认委托人的意图和工作的背景，其次思考如何安排才有有效地完成工作

习惯19.在模型上安排任务

用便签或者笔记将工作列举出来，制成“ToDo列表”，然后与“紧急度与重要度模型”相结合，每天工作结束时对模型上的内容进行确认

习惯20.保持办公桌整洁

将已经结束的工作和项目资料，除了最终的报告书之外，全部处理掉。不要产生出“好不容易完成的工作，这份资料还是留下吧”或者"这份资料或许之后还能派上用场"之类的想法

习惯21.战略性的使用CC和BCC

给客户发邮件的时候CC自己上司，可以使客户产生安心感和信赖感

给前辈发送邮件传达自己的不安和疑问时，可以使用BCC邮件给上司，由上司进行推动

第四章 将自己的主张放在疑问里

习惯22. 灵活运用面谈、邮件和电话

负面的问题不要用邮件和电话，要当面解决，紧急的事情也应该当面

习惯23.诱导对方自己找出“共同点”

“共同点”可以消除双方之间的隔阂，给对方提示，诱导对方自己找出"共同点"

习惯24.选择对方容易说出心里话的"场所"

听完对方介绍后，专心听对方讲话，思考"这个人的真实需求是什么"，倾听关键在于注视对方眼睛，并不时的点头，适当重复对方的发言

顾客：这个时钟，是十年前在伦敦买的

你：是吗，十年前在伦敦买到的！真是个好东西啊

为了找到问题的核心，应该根据目的提出假设，事先准备好要向对方提出的问题

习惯25.不要和对方站在相同的立场上

站在俯瞰视点上倾听对方的话，并建立假设进行回答

例如：白色的杯子卖不动，怎么办才好？

自己观点：白色的杯子卖不动，粉色的杯子更可爱一些，会不会好点

对方的观点：应该怎么做宣传才能提高白色杯子的销量

俯瞰的观点：是否应该在杯子的市场份额缩小之前，卖掉相关事业

倾听对方讲话的时候，不要和对方站在相同的立场上，用另外的观点来进行思考，可以更好的解决对方的问题

习惯26.将自己的主张放在疑问里

听完对方的讲述之后，向对方提出问题，让对方自己思考问题的答案。

例如：贵公司坚持生产白色的被子很了不起，那么市场对白色杯子的反响如何？

顾客喜欢什么颜色的杯子？

现在销量最好的杯子是哪一款？

如果您是顾客的话，想要什么样的杯子？

第五章 认可！共鸣！激励！

习惯27.称呼部下为"XX先生/女士"

上司与部下之间评价的基准只有成果，取得成果的人会被刮目相看，受人尊敬

习惯28.认可！共鸣！激励！

“认可”指的是承认这个人的存在本身，了解这个人的过人之处。

“称赞”应该在部下达成自己的期待时进行。

习惯29.让部下提出“假设”

“愤怒”和“训斥”是完全不同的行为。“愤怒”只是单纯地发泄自己的感情，“训斥”则是希望对方能够做出改善

训斥的铁则

1、控制情绪                         

2、不要当着他人的面训斥部下                         

3、让部下建立假设，思考具体的工作方法

习惯30.与部下交流，消除困惑

将自己的“迷惑”向部下展示出来，适当的用题目的方式征求部下的意见，发现自己遗漏的关键点以及新的灵感和创意

习惯31.毫不犹豫地布置任务

成为上司之后就要彻底放弃"自己做比较快"的想法

习惯32.会议分为4种

按照目的和必要性分类，会议分为4种

1、报告

2、评审(工作进展情况、分析和探讨、人事考察)

3、为了寻找灵感而召开的讨论会

4、提高团队的凝聚力

会议由“过程”和“内容”组成

“过程”指的是会议内容之外的部分，地点、气氛、参加者的态度、进展方式

”内容“指的是会议本身，也就是讨论的内容

习惯33.明确会议的“目的”与“目标状态”

明确写下会议的目的和目标状态

例如：

目的：关于XX问题的解决

目标状态：XX问题的解决办法，以及由谁在什么期限内完成

习惯34.会议中也可以“闲聊”

在会议开始前互相之间进行对话，问"最近怎么样"，通过“check in”达到两种目的

1、提高讨论的集中度，从而更早得出有效的结论

2、通过加深相互之间的了解，建立“安全场所”，营造一个使大家更容易进行交流和讨论的气氛

第六章 控制感情

习惯35.寻找“良师”

倾听自己说话的人、能够俯瞰自己的人、给自己提供灵感的人、激发自己潜能的人、给自己提供刺激的人、提醒自己错误的人、与自己一起思考假设和解决办法的人

习惯36.向专业高尔夫球选手学习高尔夫

良师的条件：

1、不人云亦云，拥有独立思考的人

2、直觉敏锐、感性透明、纯粹不含杂志的人，不受他人因素和先入为主观念的影响

3、专业性强，相关领域内的专家

习惯37.书不用读到最后

尽量看原文书籍，一遍画线一遍阅读，贴上便签以后再次翻阅

读到一半发现没用的书，毫不犹豫的扔到一遍，好不容易花钱买的应该读完这种想法，完全是在浪费时间

习惯38.用5分钟时间自省

利用5分钟的空闲时间进行自省

“我现在最关心的问题是什么？”，“最近最刺激我的话是什么”，“为什么我最近心情浮躁？”，“为什么我那个时候会生气”

习惯39.调整身体与心理

每天同一时间就寝，同一时间起床，时刻保持身体与心理都在最佳状态

最后送给自己：衷心希望你的人生能够更加精彩