企业“员工关系”之见

对任何一个企业来说，员工关系是一种合作关系，随着科技的发展和社会的进步，越来越多的企业已经认识到企业之间的竞争是人才的竞争。在这种大的人才观和人才理念下，员工与企业之间的关系必然从冲突与对立走向和谐与合作，从单赢走向多赢，尤其是企业的核心员工关系。

员工关系在企业中的具体位置

员工关系是企业与员工、领导与员工以及员工与员工之间的一种合作关系，它融合在人才资源的选、育、用、留整个过程中，重点关注核心员工这一群人的去留及能力的升降。

图1:  WU三角模型贯穿人才资源的选育用留

员工关系，究竟解决什么问题？

企业和员工之间的供给平衡，合作多赢。

企业想要的

1. 智商（工作所需技能）和情商（沟通能力等）层面的改进和提升；

2. 业绩贡献符合预期；

3. 价值观吻合。

员工想要的

1.工作能开心：

第1 工作内容，是自己想做的，符合自己天赋的，且能从中满足获得成就感需求；

第2 团队关系，与上级沟通顺畅，和同事关系融洽，公司不在大小，但需要有良好的工作氛围；

第3 家庭影响，未婚的,有个如意的TA ；已婚的,有人烧饭有人带娃，家庭成员认知一致及关系融洽。

2.能力有成长：

在公司个人能力每年能获得增长，特别是3-5年后，在公司仍能学到新知识，能有比现状更高要求的职位机会。即，有合理的职业发展通道，并且公司有渠道能倾听自己的心声，了解自己有职业发展的需求，薪酬收入有持续提升的空间。

3.公司有发展：

在公司5年以后，如在经历公司快速发展期，希望能对自己一如既往的关注，对公司发展走向能有清晰的认知，且明确了解到公司是有持续发展潜力的，并不会出现个人发展空间的天花板，能始终看到希望。

所以，“用”人如果出现问题，会有一种常规情况出现，即员工能力提升慢，工作结果有问题，或者直接出现辞职动机。他已心生厌倦，已不快乐，不满意。这种情况下员工事实上也会做心理斗争，权衡利弊得失。假如结果是不作主动辞职，而公司又长期未能识别，加上对出现的抱怨、消极等负能量行为还浑然不知所觉时，这将是双输。

如果是一位3-5年的核心员工出现这种情况，这是怎样的一种损失？公司支付高额工资却未能如期得到想要的。然而在最初并不是价值观的问题，更多是“用”人不善埋下的隐形炸弹。仅仅是因为“员工想要的”未能被关注到。

而员工关系一系列工作要解决的，正是要对此类问题加以避免。

图2:  企业与员工分别想要什么？互相能给予什么？

员工关系，怎样做？

从 选、育、用 、留四个方面简述。

一、选

从面试到入职，到签定劳动关系协议，已在奠定上下级关系的基础。这个环节在面试期间重点考察WU三角上层“智商”，入职两周内重点关注并验证第二层“情商”所含的内容。

二、育

1. 试用期：三个月的评估反馈及辅导，沟通关怀3-4次，其中第1次为前两周结束时，第2次为一个月结束时，第3次是2月结束时，最后一次为转正评估及沟通关怀。

2. 能力进阶，换岗：指明学习路径，培训知识和技能点，以及工作方法及工具上的支持，定期评估反馈，辅导沟通。

三、用

合适的人放在合适的位置上，即人尽其才，用其所长（经验与天赋）。

有一本书也在说，当工作与天赋一旦结合，人的效能就会高于其他人17倍。当一个人在工作中能够用到他的知识、经验和技术方法，是会有愉悦的感觉，这个感觉是让员工成为工作狂的主要原因。

还需定期进行正式评估反馈及辅导，非正式关怀沟通，满意度测评，员工关系活动。

1. 正式评估反馈及辅导，员工层面一年四次，每季度最后一周进行; 经理层面每月一次，每月最后一个周末进行。

1.1  评估什么内容？

围绕上述“企业想要的”三点，即上图WU三角的各子项能力改进情况，及当期的业绩结果。不同岗位的评估内容有差异，根据各部门细化出来的WU三角子项内容，各岗位分别做评估、反馈、不足的辅导，并提出改进建议。

1.2  怎么做？

前三个季度：首先，由员工提交上述1.1提及内容的季度自评及下期工作目标拟定，再由经理与员工对上季度能力提升的情况及业绩达成结果做面谈反馈辅导，并对下季度目标作确认或调整；需要说明的是，最后一个季度（年终）增加经理向ceo汇报的环节，由ceo主导核心人员面谈，经理参与；期间HR列席（了解员工工作目标及达成情况，存在的问题，各经理领导能力的提升情况，观察过程作记录分析）

2. 非正式关怀沟通，每月与核心及潜在核心员工接触一次，员工主动寻求帮助则随时进行。

2.1 关怀沟通谈什么？主要围绕如上述“员工想要的”三点做关怀沟通。

2.2 怎么做？关怀沟通的方式：电话、微信、qq、非工作场合的面谈，收获的信息要点记录到员工个人档案中备查。

3. 满意度测评，参考盖洛普的Q12，这是一个工作场所的优势最简单和最精确的方法,也是测量一个公司管理优势的12个维度。

图3:  盖洛普Q12

可用在线问卷形式对核心与潜在核心员工每年终做1次，将结果与年终面谈评估的结果互相对照，辅助发现问题，解决问题。

结合上述四类情况（试用期类、能力进阶类、换岗类、季度评估类，包含非正式关怀沟通情况）缕清核心员工关系全貌，并输出季度“员工关系工作报告”包括对发现问题的解决建议。

4. 员工关系活动，促进提升员工满意度，形式包括不限于：

4.1 旅游 : 周期为一年一次，时间在年初，节点在新员工加入之前，目的是给予老员工的身心放松之旅。有一种说法：读万卷书不行万里路，这也不失为帮助老员增进阅历的一种方式。

4.2 企业文化相关的体验式培训（同早期的拓展训练），周期为一年一次，时间在年中，节点在新员工加入之后，目的是增进新老融合，加快新人的适应。

4.3 季节性户外郊游，比如春秋两次 ，为阶段性休闲放松，提供非正式交流沟通的机会，能带来团队关系的融洽，利于日常工作开展。

4.4 体育友谊赛，乒乓球或羽毛球或篮球或跑步等，周期为一年一次，时间在9月或10月，可强身健体增进友情，促进跨团队协作顺畅。

四、留

现阶段公司的薪酬策略不允许出现因工资问题而流失人才资源，因为公司已对员工作收入三年翻一倍承诺。而QZ的精英化管理中有6%的流动率（指被动），在选对人用对人的情况下，即不存在主动离职的概率，所以暂谈不到“留”人问题。

最后总结，员工关系工作的核心即：要促进双方达成“公司想要的”和“员工想要的”，才能有资本有能力拧成一股绳，共同向大目标奋进。

图4:  保持正确的姿势  走在前行的路上

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