全球顶级的设计营销公司写了一本书，看完之后我竟感到不明觉厉

文 /环球锦鲤周小凡

此刻，假如你是一家全球顶尖的设计营销咨询公司的老板，现在你的公司想要招聘营销人才，推动企业的创新。

那么，你会把目光锁定在什么人身上呢？

是人才市场上工作阅历丰富的一线营销人，还是功劳薄有一本书那么厚的营销大师呢？

有这样一家公司，曾经为苹果设计出第一款鼠标，给宜家打造出2025概念厨房，在2018年“世界500强品牌排行榜”上，以设计营销咨询公司的名义，高居234的位置，这家公司的名字叫“IDEO”。

面对刚刚的问题，他们没有选择什么营销大师，也没有找那些有经验的一线人员，反而是把目光锁定在了人类学家的身上。

是的，你没有看错，就是人类学家。

就连公司的总经理汤姆·凯利都说：

“这可真是个清闲的美差事啊，这些博士要做的就是观察人，然后拍几张照片和视频，回来给我们讲讲故事，这能叫工作吗？”

在总经理的视角当中，只有那些操作着复杂机器的工程师、以及设计各种优秀产品的设计师日常所做的事情，才能称之为工作。

但正如那句话所说：“谁都逃不过‘真香定律’的法则”，几年之后，汤姆·凯莉的态度发生了180度的大转变，因为实践证明，人类学家竟成为了IDEO内部最重要的创新源泉。

其中有一个案例，可能很多人都有听过，是关于火车站饮料亭的时钟设计。

这些人类学家们在火车站的观察中发现，在列车到达的前几分钟，站台上的乘客通常都会望向饮料亭这边，然后看一看手表，再看看列车，最后定在原地，等列车到达面前。

这几位人类学家意识到，这些乘客是想要买点东西喝的，但是却害怕错过列车，于是选择了站在原地等待。

他们把这个想法传达给了饮料亭公司，于是乎，这家公司就设计了一种全新的饮料亭，上面挂着醒目的钟表，用来提示乘客，他们还有足够多的时间来买一瓶饮料。

结果华沙火车站的软饮料销售额大幅增加，而一些营销公司得知了这个方法后，也纷纷加入实地观察，成为了这个方法论的忠实信奉者。

另一个很有代表性的案例，是IDEO和某玩具公司的合作，起初，他们收集了很多的资料和数据，来研究孩子们的喜好，从而打造出一款孩子们真心喜欢的玩具出来。

然而几次三番下来，并没有什么成果，这时，一位名叫凯特·伯奇的人类学家站了出来，他是这个项目的牵头人，同时也是一名设计师。

他就对团队中的人说：

“每一代的孩子都是不同的，就像我们的童年和现在孩子的童年相比，完全没有相似性，我们必须要接近现在的孩子，搞清楚他们面临的机遇和挑战。”

于是他们的团队纷纷走出办公室，去接近小孩子，但是问题又来了，大家都是成年人，而且大多都未婚，根本不知道怎么和孩子聊天。

那些孩子刚听一两句话，就立马不耐烦了，表示不想和眼前的这个人交流，凯特·伯奇想了想，给团队的人出了几招：

比如见到孩子先蹲下来，夸一夸他的鞋子，或者问问他，如果给他100块钱，他会拿去做什么，再或者，你也可以分享一个自己的秘密给他等等。

还别说，这个方法真就奏效了，孩子们和这些大人交谈甚欢，纷纷吐露心声，把自己的想法告诉了IDEO的这些人，他们最终也完成了和玩具公司的合作。

说到这里，你可能怎么也想象不到，人类学家和营销工作有什么关系，更想不明白，人类学家怎么就推动企业的成功创新了。

其实说回IDEO这家公司，我们必须得承认，他们确实是敢用人，而且也是会用人。

敢用人不必多说了，有多少公司的老板，敢把科学家搬进自己的企业呢？

而说到会用人，就不得不提一嘴他们的文化理念，那就是“依靠创新推动企业进步”，IDEO启用人类学家来驱动创新，一方面是他们践行了这么多年企业文化的积累，另一方面，不知道你发现了没：

营销工作的本质，实际上就是透过对人类消费行为的观察，来获取人们消费习惯、消费心理以及动机。

而人类学家恰恰是观察方面的高手，而且他们研究的内容，正是人们行为背后的动机和心理，这么一看，你是不是就明白，IDEO为什么“会用人”了？

这几年随着信息渠道的不断打通，很多中国企业的老板也开始效仿IDEO这样的做法，美其名曰“颠覆创新”。

远的不说，就说我们公司的老板，去年的这个时候，招了一位书法大师和风水大师来公司，意在用注入文化的力量，来帮助公司改变现有的情况。

这的确够颠覆，也够创新，但说到结果，除了公司的墙上多了不少字画和罗盘之外，公司的业绩始终也没能提上来。

你说这能叫创新吗？我觉得这就比封建迷信强上那么一点点，最多算是开放迷信罢了。

其实我个人在看过了IDEO的创新实践之路后，发现我们的企业，对于“企业创新”这个字眼，多少有些钻牛角尖了。

在面对企业创新这件事上，至少要从三个误区中走出来：

01.创新不是创造新事物、新概念，而是打开一种全新的视角

大多数的企业领导者，对于创新这件事有一个执念，那就是“创新，一定要造成一个全新的事物”。

因此，他们执着于开发出一个新产品、一项管理员工的全新制度，亦或是鼓励让员工留下来主动加班的新措施。

然而这样的做法，显然并不是创新，更确切一点说，这是在“创造”，而且是“为了创造而创造”，硬生生的搞个概念、生搬硬套的拿出个制度模板，这些都属于创造的范畴，和创新压根儿就不沾边。

其实我们不妨仔细的想想，人类从一个创新大爆发的年代，走入边缘创新的新时代，这里唯一没变的一个逻辑就是：

创新者们一直在用自己思维方式，来看待这个熟悉的世界。

就像是马塞尔·普鲁斯特说过的那样，发现的伟大之处不在于找到了全新的大陆，而在于能够以崭新的视角去看待熟悉的世界。

如果你对人类文明的发展史有过涉猎，那么你还会发现，越是知识爆发的年代，就越容易诞生伟大的创新。

事实上，这就是人类用自己所学知识的思维方式，来重新审视世界、改变世界的结果。

在数学家的眼里，这个世界由各种各样的数字组合在一起；在建筑学家的眼里，这个世界是由钢筋和混凝土搭建的，每个人的思维方式，和自己所涉猎的知识都是不同的，因而每个人、乃至某一个小群体看待问题的视角也不同。

人类学家参与营销咨询工作也是这个道理，他们通过自己的视角，重新发现问题，并且解决问题，就等同于给这项工作，打开了一个全新的视角，多了一个观察的方向，进而也就有了不一样的问题解决方案。

02.创新的目标不是完美，而是无限接近于真实

第二个误区，是源自于人们内心对于完美的追求，的确，我们都希望自己的创新工作是完美的，但仔细想想看，完美真的是目标吗？

如果为了让工作的结果更好看，那么IDEO应该选择去奥美和里奥·贝纳这样的4A广告公司挖人（当然我并没有任何贬低广告人的意思，我自己的理想也是当一名广告人），他们会把数据弄的更漂亮，成果更吸引人。

但是他们为什么选择了人类学家呢？原因很简单，他们想知道人们最真实的行为心理和动机，只有离出发点越近的人，才能做出更加准确的判断。

所以说，一定要搞清楚创新的目标到底是什么，如果你的老板是一个喜欢搞形式主义的人，那么毫无疑问，创新的目标肯定就是你绩效要完成的指标。

但是如果真的换成是像IDEO这样的老板，我觉得还是要有必要思考一下，要通过创新，达到一个什么样的目的。

03.创新不是颠覆，有的放矢的改动才是良策

关于创新的第三个误区，是很多领导者分不清“创新”和“颠覆”的区别。

事实上，创新和颠覆有一个明显的区别，就是前者往往针对局部，后者通常指向整体。

为什么很多人把乔布斯发明的iphone称之为颠覆，而非创新？

因为iphone的出现，不仅是打破了产品的市场格局，更是让人们使用手机的习惯，以及产品功能的走向，甚至是整个互联网时代的人机交互，都发生了巨大的改变。

这样的变革不是每天都在发生，企业的创新也是一样的道理，不要听你的老板天天喊着颠覆市场、颠覆行业、颠覆现有的人员配置，能做到的人几乎十万、甚至百万中无一。

即便是像IDEO这样强大配置的公司，也通常都是发现哪里不对就改哪里，发现营销工作有困难，就针对营销，发现设计工作不好做，就针对设计。

做到有的放矢，针对局部的痛点，实现小规模的、迭代迅速的创新，才是正确的“创新观”，而关于颠覆，有这个心确实很好，但是做不到的话，真的不必强求。

“企业创新”这几个字虽然看着简单，但是放到实际的工作当中，却发现这个概念真的是太大了，从产品到理念、从执行到策略等等，任何一个节点都可以展开创新工作。

但在这项工作中，唯一不变的因素，就是“人”，创新是人们通过执行新想法而创造价值的过程。

像IDEO让人类学家参与工作的“骚操作”，其实也并没有多么的让人眼前一亮，因为时代发展至今，学科之间的界限已经已经不再泾渭分明，企业想要创新，自然也就不必用传统的头衔和标签，去定义员工了。

参考资料：

《决定未来的10种人》——作者：Tom·Kelley

《IDEO，设计改变一切》——作者：Tim·Brown