深度思考-案例分析（8/10）
深度思考-案例分析-B公司营销改革
目录
1. 案例背景
2. 建立模型
2.1 考虑5要素
2.2 考虑层次
2.3 验证模型
3. 解读动力机制
4. 寻找改变模型的对策
5. 实际行动
1. 案例背景
B公司
规模：销售额数百亿日元的中型企业
主业：从事汽车，家电的机械零件的生产销售
近况：销售额下滑，利润下滑
B公司营业变化：
（1）海外市场开拓：国内市场竞争激烈，中小企业大量存在，为满足客户需求，开拓海外市场。
（2）产品分等级：高端产品与一般产品（任何有设备的公司都可以批量生产）
为了使销售额提升，利润增长，制定了提升公司内部销售能力的策略。
2. 建立模型
构建行业整体的模型：
2.1 考虑5要素
（1）【输出点-客户企业】
国内市场：
1>国内汽车生产商要求产量不能降低，需要保留国内的本部和研发部门。
2>国内机械零件可以在医疗，能源，食品等多个领域寻找商机。
海外市场：
1>进驻海外，保证现有国内优势的基础上，寻找更大的商机。
（2）【影响者-决策者】
客户是否会换零件供应商
1>更换增加不匹配风险
2>旧有成熟的技术以满足需求，不需要技术革新
3>B公司零件在客户原件种子占比小，不会因为考虑成本换掉该零件
4>价格不高，B公司还能盈利，客户能接受
5>价格不高，比海外流入的需要更大成本的零件更有竞争力
（3）【输入源】
1>输入源是原材料，原材料的价格是市场决定的，所有公司都一样.
2>金属模型，有好的模型，就能提高生产效率，不用反复返工，B公司可以自己制作模型。
（4）【竞争关系】
B公司所在的行业有很多公司，势力分散，其他行业转行过来的成本高，所以行业整体稳定。
（5）【合作关系】
合作关系：因为缺少接班人停产的小规模企业很多，并购很常见，收购之后得到客户群和模具设计人才；或者几家公司合并为一家。
2.2 考虑层次
【组织层】
B公司制作的样品需要得到客户的统一后批量生产，所以需要具有与客户企业密切交流的“组织能力”。B公司一直是及时交付，完成率高。但是近期评价并非如此。
下滑的节点：扩展到海外。虽然时间很接近，但是分析销售情况，并非扩展到海外影响销售额下降。
一定是其他原因导致销售额下滑。
2.3 验证模型
纵观全局，处于好市场环境中的B公司，近期的时长也不会有大的波动，如果B公司努力，有希望开拓医疗，能源等领域的新市场。
此时，销售额下降的原因可能是高品质样品没有及时交给客户，问题出在自己身上。
那么，“高品质样品及时交给客户”是否有重大意义，从客户角度考虑，还需要进一步探讨。
B公司提高销售额及利润模型
3. 解读动力机制
“高品质样品及时交给客户”是否有重大意义
汽车行业和家电行业更新周期短，旧产品淘汰很快，B公司的另加更新速度可能会大大影响客户的竞争力，最终影响客户对B公司的评价。
如果B 公司再次回复提供新产品的速度，提高客户竞争力，B公司在客户的存量还是很大的，暂时不会被竞争对手取代，重点是怎么提高原有的能力。
找到方法后，可以讲为一个故事。如果快递提供样品组织结构能够再次运转，当附近的竞争企业倒闭的时候，也能顺利接手客户及技术资源。
此外，巩固和提高原本能力也能在以后新领域有竞争力，在海外市场也有竞争力，提高销售额。
4. 寻找改变模型的对策
如何快速提供样品或对应客户的能力
1>精益求精
2>消除内部隔阂
开发与销售以前同甘共苦，但是两位领导人都退休了，现在的隔阂越来越深。以“上下级”为前提的指令体系不能解决问题。
领导决定成立项目组，所有成员专职投入该项目（负责对营销形式，KPI业绩管理指标，以及会以各种流程重新设计）。如果一年时间没有取得成绩，讲解散项目组，格子回自己的岗位，这对他们来说是莫大的耻辱。
5. 实际行动
3个月之后制定出了方案，加深销售与开发的交流，看似方案很合理，但是没有弥合销售与开发的裂缝，完成样品的速度没有改善。
模型没有改变，结果自然不会变化。
开发和销售在提供销售的工作之外，都有很多其他业务需要做。针对开发，应对客户不是最首要的任务，而销售不能够下指令给开发。
而死研讨，他们决定引入销售部门为开发部门提供预算的机制。
销售部门与开发部门提供供需市场，开发部门为销售部门提供服务，销售部门以等价方式交换。这就是对阿米巴经营模式的运用。
新的方案执行之后，改革进入正轨，模型改变了，问题得以解决。
参考：《麻省理工深度思考》
