除了加工资，还有什么方法可以留住员工？——多巴胺反馈机制应用（2

营销大师菲利普科特勒认为：企业营销分为外部营销和内部营销两个层面，外部营销以服务客户为主，内部营销则将员工视作企业的“客户”。

如果以现阶段的平台化商业模式来解释：那么企业就是一个中间平台，员工则与外部客户构成一个这样的关系：

如果将企业的员工当作用户群体，与分析外部客户类似，首先需要了解清楚，一个员工选择或离开企业，到底为什么？

马老师说：一个员工离职的原因为非两个，其一、钱没给到位，其二、心理委屈了。

如果结合马斯洛的需求理论，那么钱没到位，那意味着原因对预期生活需要的收入无法满足；心受委屈，则表示在这个岗位上，员工没受到尊重、或者对工作的价值，和未来是否能够超越自我产生了怀疑。

从心理学的角度来说，无论是钱不够，还是心里受委屈，都是因为个体的期望与现实产生了偏差。

这种偏差致使大脑中止了个体多巴胺的分泌，导致个体为了能够获得愉悦感，会产生了寻找新刺激源的冲动。这才是员工离职的本质问题。

所以，解决问题的方向可以通过解决钱，也可以通过提高员工对企业的信任解决。

然而，通过提高短期工资，来维持员工产生获得愉悦和满足，这就跟上篇讲的商家促销让利的商业逻辑一样，必定无法持续。（具体详见朝斯夫公众号——如何让用户持续消费——多巴胺的反馈机制应用）

提高员工对企业的信任，维持员工的大脑持续分泌多巴胺，可从员工的入职时间长短不同，针对性刺激员工，使之不断形成新的多巴胺分泌反馈机制：

一、针对刚入职半年的新员工，可以提高其存在感。

二、针对入职半年-2年的员工，可以提高其成就感。

三、针对3年以上的老员工，可以提高其归属感。

一、提高员工的被重视感

新员工刚入职，处在一个形成新认知的过程，因此，新鲜感和存在感会使个体产生更好的愉悦体验。（多巴胺的作用）

让员工感受到被重视，需要从细节处着手。因为，人的存在感（被重视感）的认知来源在细节上的差异。

提高存在感，可在物质和情感的细节上体现：

1、在物质上体现

最直观的就是新员工入职的企业办公用品，一套视觉整洁、齐全的办公用品，并通过精美的包装给到新员工手上，会给员工产生额外的惊喜！超出期望的喜悦会使个体产生多巴胺的分泌增强，从而获得被重视的愉快感受。

比如说，新员工的入职礼包，包含印有企业VI的办公用品；以及企业文化卡片，这种方式的刺激，会带个员工更好的愉悦感，创造对企业的环境产生认同感。

奥美新员工入职礼包包装盒 奥美礼品包装盒内物品

如果给予员工的小礼物属于员工专属定制，这种惊喜会成倍的增加。

礼品可以是从一张鼓动人心的CEO手写信，也可以是印有员工名字的定制水杯，或者是一个专属的苹果手机、笔记本电脑，都能产生同样的效果。

1.2在情感上体现

同事和老板的关怀，同样也是使员工感受到存在感的方式。

从多巴胺的反馈机制来说，同样的刺激源，刺激大脑分泌多巴胺都类似，都能让人感受到愉悦。所以，从情感上创造员工的存在感，形式可以很高调，也可以很低调。

高调如英特尔公司的新员工走红地毯。每位新人都能受到摄影师和摄像师的夹道欢迎，以及周围同事热烈掌声。

低调如员工被从未见过面的大boss喊出了自己的名字，或晚上加班时，boss亲自车送回家，都可以给员工带来被重视的感受。

英特尔：新员工走红地毯

创造员工惊喜很重视感，最本质的是让员工体验到企业对自己的用心，关键是细节的体验，并非一定需要提高很多的成本，这是很多企业经常会犯的思维失误。

二、提高员工的成就感

根据个体大脑多巴胺反馈的生物特征：个体受到同一刺激源的重复刺激，会引起多巴胺分泌递减效应。个体会变得行为倦怠，从而寻找新的刺激源，也就是离职。

阻止多巴胺分泌递减效应的方法主要有两个：其一、加强重复刺激源的刺激强度，其二、转换新的刺激源，都能够持续保持多巴胺的分泌。（具体详见《个体行为的反馈机制——多巴胺》）

为了能够保持员工的工作热情，可以放大员工所取得的成绩，通过成就感替换以往的存在感带来的兴奋。

提高成就感，可从以下两方面入手：

1、高层的认可和祝贺，放大员工在群体的成就感

根据群体的心理效应，一个群体中无论成员获得的成就是多少，只要在一个群体里被认可，这种认可感就会被放大，成员就会感到自我价值的实现，从而产生兴奋的自豪感。

国内现阶段应用最广泛的就是房地产、金融保险、微商的业务微信群和企业内部交流群。每当成交一单，管理层就会在群体力发红包，@相关员工；让其成为焦点。

2、树立复杂理性典范（偶像）

从行为心理学的角度来说，个体在追逐自我实现的过程中，会因为现阶段的能力和预计目标之差引发生命冲动，使个体产生心理投射行为，具体表现为追星、对偶像崇拜等行为。

设立员工内部偶像产生的激励因素有双重结果：

其一、设立偶像在群体中会形成内部竞争，这种竞争会激发那些已成为偶像的成员，为了保持自己的地位，更加地付出。

其二、排在后面的成员会以成为偶像为目标，产生更强烈的生命冲动。

实操的方法有：设立业绩墙面、销售排行榜、月度优秀员工、杰出贡献人物等排行榜。

不要小看这些业绩墙面，看似很low，但是却很有效果。（微信步数、开心消消乐排名等游戏也是一样的道理）

三、提高员工的归属感

当员工在一个企业中，获取了足够多的荣誉和掌声，当前的成就感对于员工的刺激也会慢慢减弱。

为了维持多巴胺的分泌，员工会倾向于寻找让自己更有成就感的事，从而保持多巴胺的分泌水平，这也是为什么3年以上的老员工会离职的原因。

如果想留住这些员工，可以通过提升员工在企业的归属感，也可以通过改变刺激源和建立个体的心理惩罚机制——愧疚感。

1、理性因素——改变刺激源：

设立全面的奖励机制，满足对优秀员工的职位提升和支持其开启新事业的需求。除了岗位晋升和奖金外，还可以设置股权、期权、内部创业支持等，建立员工的企业主人公身份，提高归属感。

比如，2000年华为推出的《关于内部创业的管理规定》，对于工作满两年的员工提供内部创业机会，员工在半年之内创业失败，还可以回公司重新安排工作。

2、感性因素——加强企业与其家属、亲戚的关系

增加员工家人或亲戚朋友的关怀，融入员工的生活环境，使企业与员工的家人、亲戚朋友之间产生关系，增加员工的离职的心理成本。

比如，对工作满3年的员工设立无息贷款，员工幼儿园，家人疾病报销、日常家人关怀、年会邀请家人、朋友参与，节日日常问候等。

企业根据不同的发展阶段，可设立相应的员工福利。但是，这些福利必须与是除了员工以外，家人、朋友、亲戚等同时受益。

企业福利对家人或亲戚的利益越大，员工离职的心理成本就越高，从而引发心理惩罚机制——愧疚感。

后记：

尽管最后员工离职了，离职员工对企业来说是也一笔很大的无形资产。当一个员工与企业产生关系，无论是在职还是离职，都将成为企业在市场上的品牌宣传支点。离职意味着结束，这是国内企业经常会犯的思维错误！

这也是企业进行内部营销的目的和最终价值。

本文福利：

给大家推荐一本我看过的一本关于人力变革应用的书《联盟》——里德霍夫曼。

看看阿里巴巴、腾讯、麦肯锡、宝洁等企业都是怎么利用离职员工这笔无形资产继续给企业带来价值的。

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