组织发展OD如何做组织诊断（一）
分享一下我在公司内部做组织诊断的一些经验和心得，我从完全OD小白，公司内部也没有成熟OD带我，做组织诊断我经历了三个阶段：
第一阶段：拿来主义——用现成问卷做调研
第二阶段：照虎画猫——DIY调研问卷做调研
第三阶段：拜师学艺——只做访谈，不做满意度问卷
第一阶段：拿来主义——用现成问卷做调研
因为我是HR培训转型做组织发展OD，在这之前我只有自己作为员工填写过问卷的经验，压根不知道作为实施人对于组织诊断，问卷和访谈怎么做。
做组织诊断一般有3种：1.调研问卷法，2.个人访谈，3.焦点小组（小组访谈/小组座谈会）
我作为OD的新手，做的第一次组织访谈，是用调研问卷法，这也是一种最保险稳妥的的方法。
企业比较熟悉的，市面上成熟的，有名的，流行的，比如盖洛普·员工敬业度Q12，组织能力杨三角问卷，六个盒子-35题问卷，这些问题都可以在百度搜索到的。
对于我刚开始啥经验都没的时候，把问题复制到问卷星，就开始我了第一次组织诊断调研。
我第一次选的是六个盒子问卷，找了一个和Leader关系不错的部门——客服部，第一次我不敢拿业务部练手。
很多时候就做为一个转型中的OD是无知者无畏的是需要的。
因为现在经验相对多些，现在回想总结起来，选成熟的调研问卷做诊断调研，会存在有2个挑战。
第一个挑战是：用哪个问卷是合适的？
什么情况/情境下用Q12、或杨三角、或六个盒子、或7s、或其他问卷，是适合该组织的。
什么情况/情境，展开讲，组织（公司或部门）目前属于什么阶段？遇到什么问题？想解决什么问题？为什么做调研？调研什么？为什么选择这套问题？
上面的问题如果要较真起来，就代表着你对你找到的每份问卷，其背后的模型或原理，都要理解和要吃透，然后根据业务方 为什么要做组织诊断，希望达到什么目的，解决什么问题，才能做分析，然后对症下药。
当然，这对于一个新OD是完全超出能力和认知的。
因为我是在企业内部转型做OD，如果你和我一样，和内部的人的信任关系够，就算自己练手对方也会理解和支持。同时业务方，觉得做一次组织诊断调研，或多或少总是有好处的。 那就挑一个，你相对看的顺眼的问卷就行。
我的经验是操作了几次，的确锻炼了自己，业务方不能说有多满意把，但是也不觉得不满意，至少对我是没有扣分造成负面影响的。
当然作为HR转型做OD，一定要利用好你在甲方的优势，比如人熟这个优势。
第二个挑战是：诊断的反馈报告。
如果在企业内部，有人在诊断问卷调研方面有经验，那你转型有内部同事老师带，或者外部咨询顾问来做项目，你作为项目组成员做支持配合工作，那是很好的事情。
我是以前2个情况都没有，或者说当有一名内部OD做问卷的时候，我那时候完全沉浸在做培训，压根也没考虑过转型做OD，就错失。
我要做问卷的时候，对方早已离职，那只能靠我自己在百度上搜索，多收集问卷的反馈和各种分析报告，恶补了一下。
我的诊断报告一般以均值呈现：比如整体，分部门，分模块，分具体问题。把数据呈现给到业务方，业务方的反应无非2种可能，1：意料之中，2意料之外。不管哪种，对业务方总会有些价值的。
有些人会说，做问卷最好是同一个问卷持续做，每年都做，同一个组织有历史对比，能发现组织的变化，会更有参考值。当然，任何一个观点，有人坚持，也有人反对。
我在文中后面，在谈调研问卷和访谈 2种方法，会表达一下我的观点。
第二阶段：照虎画猫——DIY调研问卷做调研
企业部门往往会有些个性化的需求，成熟的问卷的好处是拿来就用，问卷本身是很好的背书。
弊端针对性个性化就比较差，这个时候往往需要我们做个性化的问卷设计。
设计满意度问卷（封闭性性问题），挺考验人的。
如果你觉得不难，那是因为你想简单了。比如设计问题，并且每个问题都做了归类，这2点还不难。
难的是要的调研问卷的每个问题背后的分类，也叫要素/模块/变量（类别）之间的关系，这是要设计一个组织模型。这个要求非常高，可以这么说，中国没几个OD专业人士有能力设计成熟的模型，杨三角算一个。
当然简单化处理，就不考虑模块要素/模块/变量（类别）之间的关系。我从培训转型做OD是无知无畏这么做的。
不过我还有有点敬畏之心，还是选了较为成熟的组织模型，在现成模型的模块分类基础上，设计问题。（有HR是完全不考虑模型这一层，就是把问题归类，或者通过类别设计问题。）
我选择伯克·利特温模型的比较多，同时会在模块的大框架下，做些简单的变形。
图1
图2·模型变形
图1 是伯克·利特温的 原模型有12个模块。
图2是 我和业务方Leader和hr聊一聊需求，为什么要做调研，想解决什么问题。然后根据对方需求和侧重点，我把伯克·利特温的变形处理，12个模块变成了8个（组织层面和个体层面减少了2个，团队层面是侧重点），设计了28个问题，对每个问题做了归类（图3）
图3 28个问题及分类
这个阶段，我觉得对我有2个根本性的突破
1.我会开始从业务方的需求，而不是 简单拿了一套不变的问卷应对所有客户。
2.我会对组织模型，开始有更深的应用体会和深刻理解。
3.锻炼我的问题设计能力，作为一名顾问，设计问题的能力随着你做OD时间的增加，你会越来越觉得该能力的重要性。
第三阶段：拜师学艺——只做访谈，不做问卷
我相信很多做组织诊断的HR或OD，都习惯用问卷法（含封闭式问题，和开放式问题），
最多是问卷法为主，访谈为主。
我在2022年参加了黄健东老师的“OD功夫营”，有了很大的已改观点上的改变。
黄老师做OD多年，他是坚持做组织诊断的方法论是：只做访谈，不做问卷的。
做问卷的好处显而易见：
1.覆盖率广，不管是几十人，几百人，或者几千人。
2.对数据通过excel数据处理相对简单。
3.相比访谈，问卷调研法节约时间精力，访谈20个，对一个OD来说，可能就要3-4天。
但是，问卷的弊端，往往是大家有所忽略的
1.你只能了解到，你预先设定了内容范围（问题指向和内容已经固定），员工也会很聪明的”配合“你，告诉你想知道的“答案”。
2.打分的真实性待商榷。虽然我们可以通过去除无效问卷（打一致分），尽可能体现调研反映的真实性。但是谁又能保证，今天员工打满分真的是满意吗？高分，就意味着我们要忽略该问题吗？或者员工打低分，真的表示该组织需要重点解决吗？高分，低分到底代表了什么,其实存在的了很多不确定性的。
3因为一个学者提出的组织模型，是经过他本人的研究和实证，得到业内认可，并且在几十上百家企业实践，几十年岁月的考验的，有他的严谨性，科学性，逻辑性，当然也有模型本身的局限性。你随意修改模块，不能严谨的说，你的模型变形，是靠谱的。模型最最重要的，要素之间的关系，局部对整体的影响。
所以如果你没有在大学教育阶段，系统性的学过，没有10-20年的在组织诊断方面专门的研究和实践，你自认为的组织模型，是没有经得起专业人士的挑战的。
4.调研问卷，往往一般是做全员的，做调研就意味着某种程度的干预。往往很多反馈报告，只是在有限的管理层做，员工对调研是有期待的，当他们把组织部分问题，不满提出来后，很多情况，管理层把听完反馈报告，就算是作为了一个工作的闭环。哪怕有专门的专项行为干预，也是 在后期的管理，运营中，在一段时间后，有可能有所动作。而员工层面，基本上是感受不到的。他们会觉得，公司只是做调研，为调研而调研。因为期望没有被某种程度的满足，或者完结。再约到再次的问卷调研，员工会变成“例行公事”，配合公司任务。这个情况本身对组织诊断本身，对管理层，对OD是个损耗，是偏负向的。
我学习也做了一家客户的组织诊断的实践后，也很认可，在企业内部也开始用访谈来代替问卷调研。
或者是访谈+开放式问题问卷结合。
具体怎么通过访谈来做组织诊断并且做反馈分析报告，我在下一篇做详细介绍。
