11辅导：怎样教会别人更好地做事（星禾笔记）

如果你未来想担任更重要的岗位，除了本身的业绩，还要加强自己的辅导能力。可以说，辅导就是晋升的前道工序。

准则：教行动方法，不教价值观

一句经典的提问：“每当我想作为过来人讲两句的时候，就得想想，人家让我过来了吗？”

价值观辅导的作用是不够的，必须配上行动方案。案例：仅仅是老师怎么黑板板书这一件事儿，十一学校总结了数条行动方法：检查板书字号大小，确定坐在最后一排的学生能看清楚；在黑板上写字，背对着学生时，不要再讲课；慎用黑板擦，在擦去学生所说或所写的观点之前，进一步强调这些观点的价值。

动作一：植入目标

植入目标是给对方一个正向的拉力，这是启动辅导的前提。

植入目标不能想当然地“为他好”，一定要思考：这个目标到底是我觉得对方想要，还是对方真正想要。

“你不对，我来教你。”——直接感受是没事找事，乱挑刺儿

“你可以更好，我来教你。”——这是在帮助他成长，也会更加愿意接受辅导。

案例：“你这么批评人不对，正确做法应该是这样。”换成“你现在带5个人的团队，这么干挺好。但是将来带30人，甚至300人的团队，肯定得换个方法。你要是想进步，想带大团队，我来教你一下，批评人也是有讲究的。”

动作二：发现盲区

你肯定听过一句话：“如果你有什么不懂的，随时来问我。”看起来很开放，也很友好，但事后对方往往就杳无音讯了。这是因为，那些最需要辅导的人其实并不知道自己哪里不懂，哪里理解错了。我们需要主动出击。

团队来了新员工，你“哐哐”给他说了5小时。但从对方的角度想想：他出来乍到，尚未形成自己的认知框架，根本没法吸收你高强度的输出。我们应该通过观察、探寻的方式，在对方的行动中发现盲区所在。

提醒：当你在职场上发现对方暴露的问题时，应该默认他是不懂、不会，而不是他的意愿和态度出了问题。比如：他不是对客户不负责，而是没有人跟他讲过怎么完成服务的闭环；他不是故意拖延，而是没有人跟他讲过怎么做时间管理。这是对他人最善意的“揣测”，不用分心去搞心理战术。

动作三：实战演习

辅导者需要在实战演习环节一遍又一遍地陪对方干一件自己早就会了的事，其实很容易产生厌烦情绪，进而想大包大揽地替对方把活干了。

在实战演习环节，我建议你打开一个“结界”。时间层面：“来，今天工作完成之后，我们专门花点时间做个复盘”。空间层面：“来，咱们现在到会议室里面，把这个问题单独讨论一下”。

没时间打开“结界”，至少可以在辅导开始前铺垫一句话：“来，你现在把手头的事放下，咱们不差这5分钟，我来跟你说说怎么把你现在做事的方式优化一下。”

顶尖的辅导者会做AAR（行动后回顾），是美国陆军完成一项任务后的复盘方法。ARR没有局限于分析哪里好，哪里不好，它更关注我们当时的思考过程。

AAR的操作，关注的不是事情本身，而是要让下属面对上级问出这个问题：当什么什么发生的时候，你是怎么想的。就像电影行业特别常见的培训方法——拉片子，老师带领学生一分钟一分钟、一帧一帧地看某个镜头为什么这么处理，为什么某一处要求导演这么表演，这些过程你当时是怎么思考的......学生就能明白，一部好电影里的门道居然这么深。

上个台阶：选对人与淘汰人

在辅导的场景里，再送你两句话：选对人，比辅导人更重要；淘汰人，也比辅导人更重要。

如果不会淘汰人，这不是善良，而是一个管理者能力的缺陷。