按部就班？还是出人意料？ | 今海瑞故事
今海瑞律师事务所从2014年4月开始了“公司化之路”，至今已经走过近四年时间。在这条道路上，我们收获了团队，收获了客户，收获了市场，收获了成功的喜悦，更重要的是，收获了未来的清晰战略，收获了争取未来无限可能的雄心和信心。
经常有人问我，是怎样走到“公司化”道路上来的。回过头来细细品味，发现在这条路上，也并非一帆风顺。从最初的同行刺激，到后来的被逼无奈，再到后来的灵光一闪，迈出试探的第一步，也确实充满了别样的故事。
按部就班？还是出人意料？ | 今海瑞故事
一、同行交流的刺激
明明是外地的同行来向我们学习，但是他们的到来却深深刺激了我们，促使我们认真审视以前的林林总总，郑重思考律所未来的发展方向。
2012年5月27日，山东同成律师事务所的汪涛主任与山东豪才律师事务所的周长鹏主任，一同来到临沂，说来考察我们今海瑞律师事务所的特色业务——政府法律顾问法律服务。我们当然很高兴，也毫无保留地向客人介绍了我们在政府法律顾问工作上的做法、体会、成绩等。
以前我去外地出差时，经常会利用空闲时间，去当地的律师事务所去参观学习交流，一直都是在向别的律师事务所学习。有人来我们这里学习，还真是第一次。所以，我们也做了很多的准备，将自己的做法向客人倾囊相授。
在我们介绍完毕我们的做法之后，来访的两位主任分别介绍了他们律所的经验。听了他们的介绍，我感受到了极大的刺激。他们对律师事务所管理模式的思考与探索，律师团队的建立与管理，现代企业管理理念向律师事务所管理的引入，现代技术手段在律师业务中的应用等，以前听过传说，收集过材料，做过畅想，但从未有人如此清晰地说明过，从没见与自己这么接近的律师实践过！
客人走后，我自己做了几天的思考。与兄弟律所相比，我们存在以下问题：
我们的法律顾问服务，虽然很多做法很新颖，但是这些做法是随意的、不系统的，并没有进行总结提炼，没有形成一般性的规律性的成型的经验、流程等去指导以后的法律顾问业务。
所有的为法律顾问客户的服务，都是律师个人的，而不是律师事务所的，没有一个团队去为客户提供系统完善的服务。律师们单打独斗，形不成团队的力量。律师之间的协作，是零星的、是帮忙性质的，而不是协作，更不是一个整体。
提供法律顾问服务的经验，都是个人的，而不是律师事务所的，没有办法培养为客户提供法律服务的新生力量，法律顾问服务不具有可持续性。
法律顾问服务没有形成产品，没有具体流程，没有标准，没有计划，没有推广。
在法律服务中，我们几乎没有使用任何技术手段促进业务的发展，提升业务的效果。
两位主任的来访，让我认识到，我一直引以为豪的法律顾问业务，虽然做法不错，体验很好，质量也说的过去，顾问单位的数量也不少，但是从律师事务所发展计，从理想职业的锻造计，法律服务的手段还很落后，内部管理还很原始，法律服务工作还有太多需要改进与提升的地方。
他们的来访，让我深切地感受到了急迫与恐慌：再像以前那样单打独斗地做律师工作，再在以前的模式下做律师事务所，就要被时代抛弃了！
二、合伙人打架
“人生既有按部就班，也有出人意料”——2013年8月24日，在去办公室的路上等红灯时，我发布了一条QQ“说说”。
按部就班？还是出人意料？ | 今海瑞故事
十分钟后，我到了办公室。开始参加别的合伙人提议的合伙人会议。会议开始时间不长，我就发现，这一天我确实遭遇了一回“出人意料”——一位合伙人提议改选自己做律师事务所主任。另一位合伙人表示：同意。
需要说明的，我们一共三位合伙人，连同我在内——也就是说，我被“罢免”了！
2001年，在国办所“脱钩改制”的时候，我被选为合作律师事务所的主任。因为是国办所改制而来，旧的体制的影响很难在短期内消除。且合作所中，所有的执业律师都是合作人，观念、模式等还保留着原国办所的浓厚色彩，导致很多理念无法进入实施层面，很多管理措施无法贯彻实施。
2004年2月，我与另外两位同事从国办所辞职出来，设立了一个“合伙制”律师事务所。原想合伙所设立之后，很多事情会好办，但是在合作合伙所设立之后，原有的很多模式仍然无法改变，包括业务拓展方式、业务操作模式，几乎全部延续了以前的老做法，管理上、业务上的结仍然无法解开。
这种状态下，从2004年到2013年的9年间，律师事务所除了人数增加了之外，并无实质性突破，因为合伙人之间意见不一致，就连增加合伙人都成了困难。虽然有像同成所、豪才所那样的外来刺激，也终因现实的“骨感”而不得不继续拖延。后来，有些有了一定发展但又无法成为合伙人的律师就辞职走了，成立了新的律师事务所。
合伙人之间各做各的业务，相互之间基本没有协作，分配也很简单，就是提成制，谁收了费，虽然统一交所，但是，扣除税收，扣除部分费用，全部被收费的律师拿走了。
可能是因为我是主任吧，所里的公共费用基本也都是我一个负担的。说不定其他合伙人还会埋怨我没有带着他们一起发展业务呢。合伙人之间的交流也很少，有的合伙人本身就很少来办公室。
终有一天，也就是2013年8月23日，合伙人对我说：“咱们明天开个合伙人会议吧。”第二天，我开车去办公室开会，走到沂蒙路上的东方红电影院附近等红灯的时候，我写下了本文开头的那句感慨。
当然，这次“合伙人打架”，时间不长就获得了圆满的解决。另外两位退出，我另行挑选合伙人，继续将今海瑞律师事务所延续下去。
但是这次风波给我敲响了警钟：
原有松散的合伙模式，原来提成制的分配方式，律所与律师之间的“出租柜台”模式、只有团伙没有团队的模式，实在不能再继续下去了。
律师事务所需要发展，需要改变模式！是时候作出改变了！
按部就班？还是出人意料？ | 今海瑞故事
三、一天70个电话
2014年3月的一天下午，接完客户的一个电话，我疲惫地依靠在沙发上，想起这天接了太多的电话，想数一数到底是多少，我用手机截屏，每个屏幕10个，我足足截了7屏！一共70个电话！
这是我一天的电话数量！还要去见客户，还要为客户修改合同，修改文件，参加会议……
在实施公司化改革之前，我个人的顾问单位客户已经到了38个，主要是政府机关、事业单位、房产开发公司。客户拓展、提供服务、客户维护等各种事宜，由我和我带着几位律师、实习律师共同服务，偶尔会与其他律师有些或多或少的合作。
这时候的法律服务，因为与客户之间，更多的是律师与客户的个人联系，所以，很多客户有事都会直接找我，很多事情客户都喜欢与我见面商谈。有的客户要开的会议，甚至会按照我的时间来安排，派助手去他们根本就不会同意——是啊，他们为什么选相信助手？
这时候的法律顾问服务，没有对服务的分类，不管什么功能性业务、体验性业务，还是什么个性化定制业务，一律都是上门服务，一律都是“面商”。
这时候的法律顾问服务，因为这种“面商”的方式，因为这种体验性、个性化的服务居多，又缺乏对某一类法律顾问服务的系统训练，年轻律师服务客户，往往很难让客户满意。
这个时候因为律师都是提成制的，每个成熟的律师都会有自己的业务来源，都会有自己的业务收费。你即使作为主任，你只能假定一位律师将来是可以找到业务来源，是可以独立打拼的。所以，你都不好意思让一位持有执业证的律师专门为你配合，做你的助手。因为很有可能你会耽误了这位律师的发展！
没有流程、没有标准，也没有成型的服务方式等，一切的经验、操作方式都在你这里，而且零零散散地散落于你的笔记本电脑，堆积在笔记卷宗，更多地存储在你的脑袋里——我甚至开过这种玩笑，给我一百万，我的笔记本电脑也不能卖，因为里面有我所有的业务资料，有我做过的所有的法律文书，有我所有的业务结晶与成果。
直到我数完这一天70个电话。按照每天工作10小时计算，我每小时要接7个电话！这还不算我要起草的法律意见，不算我要审核的法律文件，不算我要修改的合同，更不算我要办理的争议案件——我2013年一共办理了52个诉讼和仲裁案件！
外地同行来交流给我们深深的刺激与震撼，合伙人“打架”虽然得到圆满解决但“打架”的最深层原因并没有得到消除，每天的这70多个电话以及脚不沾地的状态让人抓狂——所有这些，都让人一次次深入地思考律师这个职业，让人重新定位律师，让我去思考到底怎样的状态才可以达到理想的状态——所有这些故事与思考，都让变革成为“在弦之箭”。现在，只差一个“触发”了！
2014年第一季度的总结，让我们找到了一个触发点。自那以后，我们引爆了“公司化管理模式”，走上了一体化管理的道路。
这条路上，既充满荆棘，充满曲折，又柳暗花明。这是一条不归路，值得我们用全部的精力与智慧一路狂奔。
按部就班？还是出人意料？ | 今海瑞故事
