做管理软件的注意了，我再老生常谈一下

本来我已经不想写这些文章了，因为这些文章我已经在过去的十多年里写了N多，都是老生常谈的问题和答案，但是总有一代一代的人掉坑里，连一点长进也没有，连一点传承也没有。正好今早有人讨论这些问题，我也多嘴了几句，所以把这些多嘴再放上来。

一、企业应用软件分类

我们是做企业应用类软件的，在我们角度来看，我们把企业应用类软件分为四类：

1、业务操作类：如收银/支付/结算收费/核算、仓储物流配送客服。这些工具都是为了高效准确的完成手头的业务

2、MIS类：就是信息记录下来，为了方便事后追溯查询或者汇总统计

3、管理类：这类软件一般是以PDCA为主线，计划牵头，审批在中间，注重把多部门串联在一起

4、分析类

大家往往喜欢把企业应用类软件一股脑都叫做ERP软件，什么需求都往里放，这往往会出现一些常见问题：如定制难度大，如架构不支撑，如性能不佳。就是因为一个软件种类都有它的特性优缺点，你非要拿一个东西做所有东西，当然不伦不类了。很多企业CIO、很多小软件公司，并未弄清楚这是根源。所以我一开头就把这个小分类先摆上。

二、所谓的实施失败

这些问题都是我们十多年掰饬了N多次得出来的，大家不用再每次掰饬了。世界上本就有路，是你见识少所以以为没有路。

实施失败，一般三个常见现象：

1、由于重大分歧而终止项目。这个发生可能性小，软件企业都是为了赚钱，不会轻易坚持什么原则，能做的基本都答应了。一般重大分歧大多是签了单以后方向360大调整，项目不划算了。为啥会方向360度大调整，一般常见的根源就是：上头换人了。就这么简单而可笑，但别笑，这就是常见原因。

2、上线了，但过了一段时间后，用的人越来越少，用的模块越来越少，录入的数据越来越少。一般都是IT部门、业务部门、高管和老板，都对信息化报无所谓态度，业务部门也不推着用，老板也强要求着用，IT部门也不着急。有人说，那买软件当初是为啥。唉，老板也是人啊，他只不过是创业了，你没创业，就这点区别。人就有七情六欲，买软件和买其他东西都是一样的。企业是由七情六欲的人组成的，你指望它客观理性？

3、使用了，但立项前讨论的目标问题并未解决。这一般是立项时的目标问题就不清晰。我们经常会看到立项目标呈现两极分化，一级是太高，什么用IT信息化提高企业管理水平、提高效率、提高质量这类大空话，一级就是太低，都是很具体的点上的小需求。

你还见过哪些常见的企业应用软件实施失败的现象呢？

何为ERP实施失败呢？

三、我们到底在定制什么

企业应用软件定制多，这是业界常态。但仔细掰开揉碎，就那么几类：

1、报表类：增加或修改各种查询清单格式、统计报表

2、集成类：需要和企业现有上线使用的各类应用打通接口调用或数据。中国很多地方上的民营企业一开始购买的是本地小IT公司开发的小软件，都没啥标准或API，现在要集成，就生生接呗

3、流程类：一种是复杂配置，另一种就是复杂配置都配置不来了，流程太奇葩了，需要定制开发了。为啥流程太奇葩？因为在中国，人情和山头大于制度，我是老臣我是权臣，我就这样办。企业老板创始人也是投鼠忌器，到处平衡企业内部势力，小车不倒尽管推

4、数据类：过去系统的数据导入、补全、校验、修正。异常数据的检查、修补。这是最耗时间的

5、迁移类：系统拆分、合并。这不亚于把血管先断开再接上的复杂

我们的定制开发需求时长就主要消耗在这些地方了

四、需求定制是怎么回事

我们再来看看定制需求一般怎么发生，我们常见的发生周期是：

1、上线前。因为软件没有人使用，只是在IT部门部署好，IT部门的人内测，也邀请一些业务部门骨干录入一些数据，证明业务过程能跑通，数据能对得上。在这个内测过程中，每个人都会提出一些需求。这还是非常好非常务实的需求。

最烂的上线前需求是，企业IT部门要求企业实施软件人员给业务部门对着软件讲操作讲业务流程，边讲，底下人你一嘴我一嘴随便提问提需求，你都得记下来，然后企业IT部门往往会派一个忠心耿耿、PDCA特别紧的小姑娘跟进，让你必须承诺兑现修改。

2、上线后。一上线一使用，发现过去搞了那么多需求和定制，都是一小撮人意淫，真正的一线操作人员的操作需求根本没注意到，这时一操作发现问题了。赶快改吧。说明啥，说明上线前的需求和定制都白费了，都意淫了。我们总是在实施前就和客户说起这个常见现象，但大多数客户还是掉进这个坑。人啊，控制欲太强，这是根源

3、验收前。听说我们试点实施完了、要验收了、要撤场了。企业IT部门着急了，怕软件公司一旦撤场了自己背锅，所以要把能想到的问题都彻底解决了。所以又会有一大波需求袭来。

五、所谓需求

我是理想派中的务实派，也是务实派中的理想派。

我既研究管理，又作为高管在实践管理，又设计管理软件，又带领团队实现管理软件，还力求用管理软件来管理自己的团队，这些我都经历过。

我也待过官办国企、创业型民企、成长型民企、大型民企，我既担任过小兵，也担任过中间层，也担任过高管CXO，也亲自和老板一同创过业打过江山，背过销售业绩，也头疼过给员工发工资断粮的问题。

对于我这样既做过互联网电子商务，又算创过业，又做过企业应用，管理上做到CXO，技术深度上做到CTO的人来说，对需求的理解，一般都回归朴实了。

我个人观点，大部分企业的问题，都是可解决可不解决的。解决了，企业也不会明显增加收入，不解决，企业也不会明显减少收入。

我也亲身经历了，管理好，企业也没有业绩一飞冲天，后来行业遇到低谷了，企业正好也内忧外患时，管理的再好，发现也出了许多幺蛾子事件，企业并没有因为过去管理精细井井有条而保底。这就是现实。所以别太迷信管理。

有限的精力多去挣挣钱，增值永远比在内部折腾内部人有价值的多。

有问题解决问题，小车不倒尽管推。心态稳，持久性强，别认为这事不干就会死。企业离了老板都不会死（我正好经历过这档子事），何况这些毛毛雨。

一切都是手段，不要太意味想到用软件解决问题，别钻牛角尖，手段可以百无禁忌守正出奇，目的最重要，目的最重要。赚钱就是目的，所有的企业都绕不开这个问题，最终还是会回到这个原点。

简化ERP，先简化思维。复杂问题简单化，才是好带头人。