两种用人观念带来的不同

自古以来如何用人都是一门学问，当然管理学上对于这个的研究颇多，今天只是描述一下目前见到的两个案例，供大家讨论。

两个案例的背景都是工厂，而且所属同一家大型企业，公司产业遍布全球，业务发展良好，不同业务之间的人才切换平台搭建完善。

案例一 这家工厂已经建立10年了，10年间经历了飞速的发展，尤其是在第五年和第六年，大部分同事都是在那个极速扩展的时候进入公司的，包括现任厂长。这家工厂的成本控制一直是行业翘楚，这个与厂长的远见不可分割，从很早开始这个工厂就决定要开始做数字化，智能化，自动化项目，虽然投资收益率低,在厂长的坚持下还是实施了，并且因为这些新技术的运用为人力成本的降低带来了很大的节省。然而这个厂的产品结构已经逐渐跟不上市场需求了，市场需要更高定制化更快换形的产品，而这家工厂的产线设计之初是为了大批量少品类设计的，小批量的产品结构会大大提升成本。另外这家工厂的位置位于一个超级城市的卫星城市，建厂之初多招聘的是本地人，包括后来招聘的人员也都是定居在了本地。这个工厂的离职率很低，非常稳定。而且有一个特点，中层以上的领导层尤其稳定，没有意愿换到其他事业部或者其他位置去发展。因为他们大多都是本地安家落户的，而且收入丰厚，换到一个其他领域等于是放弃现在的舒适区，包括现任厂长。中层领导层多为基层抽调，继续向上发展一来看不到希望，二来能力不够，所以也相当稳定。工厂目前经营状况稳定，而且在疫情期间由于本地人居多的绝对优势，迅速复工复产，成功的为公司保住了市场。请站在厂长的角度来看这个工厂要如何破局？实现长期发展，同事提升同事的平均收入水平。

案例二

同样是建厂十年的工厂，但是期间经历过搬厂重组等调整，目前处于扩张期，人力资源十分紧张。厂长为从本企业和工厂一起成长的同事。该厂在成本控制人员精简上一直不如案例一。因为他们没有足够的时间来做调整。该厂近几年处于极速扩张的状态，而且有很多新的产线和产品上马，以至于根本没有时间停下来思考这些问题。但是厂长有意愿投资一些自动化项目，苦于没有足够人员支持。该厂的中层以上领导流动性较大。原因在于，该厂位于一线城市，周围外部机会不缺；另外厂长对于用人的策略是招聘进来的能人在本厂培养一段时间后会直接往其他业务部门或者更高层级输送，即使继任者没有到位的情况；厂长也会咬牙相送。但是其中层有一部分人员比较稳定，踏实肯干的类型，而且自知能力不够，也不想往上发展。所以该工厂整体的表现也非常好，虽然整体不如案例一，但是各项指标都达标。请问这种情况下，厂长需要做出哪些改变？才能实现长期发展。同时提高同事的平均收入水平。

以上为个人所见的两个案例，描述或有不完整的地方，欢迎探讨。

另外提出一个问题，你认为两个厂长的策略哪个更优秀？如果你是企业老总会选择哪个厂长提拔到更高的位置呢？