任正非经典讲话：人才、经营、激励、考核、制度、变革
华为创始人——任正非，一个一手把华为带到世界500强，被人崇拜，称为国人骄傲的传奇人物，回顾任正非经典讲话。
谈用兵
我们原来说“少将连长”，为什么一定要“少将”呢？如果能力不足，一放权就会出大问题。
不要把个人单独分到某个战场上，这样会像格瓦拉一样只身到森林里去开展革命活动，很快就被整个组织同化了。
我们要紧紧揪住优秀人物的贡献，紧紧盯住他的优点，学习他的榜样。这要成为一种文化，这就是哲学。
谈人才
人才也要贯彻日落法，飞不动了，可以排到雁行的后面，顺风省力一些。领头雁需要很勇敢。
出成绩的地方，也要出人才，把经验传播出去。
公司一定要具有人才可替代性，不能产生人才稀缺性，所以我们一直贯彻“多梯队、多梯次”管理。
谈激励
在前进的过程中要多鼓励、少批评，可表扬可不表扬的要表扬。上战场枪声一响，谁是英雄，谁不是英雄?你说他不是英雄，在山脚你一拍他肩膀，他扛着两个炸药包，冲上了上甘岭，可能就真成了英雄。
宣传自己的贡献和成绩，是一种自信，也是一种自豪，更是一种无形的鞭策！
谈考核
一定要合理成长，不要背上利润目标后层层去压，有压力就会有瞒产、有假话，要不就会拿绳子勒着客户脖子要钱。我们应实事求是，做不出那么多利润来就减人，把成本降下来。
干部、专家要考核与客户交流的数量与质量。考核是全流程，从机会、获得、交付、服务……缺失这个热情的要改正，以后的考核要量化、要公开。
业务有难度，可以对考核进行调整，不要把业务逼上梁山。不能做的事情，和业务达成决议，就坚决不碰。
人力资源团队也需要知道“螺丝钉怎么拧”，贴近我们的业务层考核，才能给每个人做出科学合理的鉴定。
我多年来其实不赞成KPI。KPI是用于大兵团作战的流程化管理，但过于僵化。我曾讲过，我们的组织与流程，应像眼镜蛇一样，蛇头不断地追随目标摆动，拖动整个蛇身随之而动，相互的关节并不因摆动而不协调，这就是科学的KSF。
KSF与KPI的区别：
某生产经理KSF的设计模板:
KSF是怎样激励员工拼命工作的？
1、员工清晰的知道怎样可以获得高薪，因此工作有了方向；
2、员工的薪资完全与其所做的事情结合，你只有干的多，你才拿的多；
3、公司整体会形成一个积极工作的文化氛围，在这种氛围的影响下，员工干活的动力更强；
4、员工通过努力多劳多得拿到更高工资，自动自发为自己干！
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谈分配
增强及时性，奖金分配才会更准确。如果拖延发放，期间员工犯点错误，可能就会被功过相抵了。
人人都想做黄继光、人人想立功受奖，这才是我们的优势啊，人人都不讲贡献，那还有啥优势呢?
谈经营
1、我们目的不是敲诈客户，而是合理赚取利益，帮助客户也共同成长。
2、不要着急着撑大规模，否则太虚会被风吹走，要用“健康的方式”渡过这场灾难。
3、我们对市场需求的理解不能片面化，市场需求一定与客户支付能力相关。
4、我们给客户创造价值，客户也会给我们相应利润。
5、如果事事要求保证增值，那么只有不做事。
6、代表处应该实事求是地增长，即使增长不动，也不要去做烂合同。
7、品牌的本质是质量与对客户的诚信，处处、时时都在建立品牌。
8、希望产品线总裁不要再去发布会上“跳舞”，扎扎实实将产品做好，这才是最根本。
谈制度
自律永远是管理的低成本……我们敢于接受群众监督，形成他律。自律与他律相结合，形成的组织氛围必然是正向、积极的，也提供了流程不完备时的“自愈”机制。
谈作战
越是高层决策组织，越是要深入基层，了解基层情况才能充分决策。
人工消耗大的项目，宁可做得少一点，先在一两个点突破杀开口子，集中力量打歼灭战，不要铺开一个很广泛的战线。
我们要改善服务，不会微笑的人，就调个岗位，去做内部文件处理。
谈变革
变革是为了实现业务及管理目标的。
没有目标会越改越复杂，变革会成为以自我为中心的完美体系，一个个完美的癌症，会阻碍业务发展。
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文：曾老师（zwwjx168）
作者简介：
足迹踏遍五湖四海，为广大企业诊断把脉；
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