我的前半生 | 项目经理唐晶是个多大的官？
说明：
1. 本文（及同主题系列文章）为借用电视剧《我的前半生》部分场景，结合个人对管理咨询公司及管理咨询业务的体会，表达自己的观点
2. 本文（及同主题系列文章）的讨论基于电视剧中的特定场景和台词，与角色人设和演员演技无关
3. 本文保留版权，如有引用请标明出处及作者
4. 如果你看了《我的前半生》，对真正的咨询行业某个方面感兴趣，请在评论中留言
《我的前半生》场景
第一集。
唐晶：“从现在开始，丽浮的项目你找别人跟着你干，我不干了！从今以后，所有你接手的项目我都不干了！”
第三集
唐晶：“罗子君心底纯良，不像我们圈子里的人，个个口蜜腹剑，这边说要为了我辞职换房子，那边已经着手开始挖我的客户。”
贺涵：“你就是一个项目经理，等着公司给你分配具体的客户和任务就好了。”
第九集
唐晶：“你把我大客户抢走了，你刚才看到罗平对我那副穷凶极恶的样子了吧？他凭什么在我这儿这么耀武扬威的？就是因为板上钉钉的单子在我手上飞走了，有了把柄，他就可以挤走我了。”
真正的咨询什么样
在真正的咨询公司里，项目经理就是项目的经理，就是项目的事经过你这儿都要给理一理。项目经理既是级别也是职位，在项目上（即有具体的事儿，比如客户项目，比如写项目建议书，比如内部项目等）的时候就承担这个项目的经理职位，有权限有职责，当然也有可能根据需要承担别的角色，比如行业/职能专家角色。而不在项目上的时候，“项目经理”就是个级别，并不管具体的事，也没直线下属汇报给他。
对比剧中两个项目经理，陈俊生看起来像是个PM（项目经理），唐晶看起来像是个GM（总经理）。没见过项目经理整天说“你挖我的客户”或者“这合伙人要挤走我”的，这其实并不是项目经理最应该关心的事。当然，项目经理绝对应该维护与客户基于信任的关系，也应该积极识别能够帮助客户实现更多价值的机会点，衍生出更多项目，但这些是合伙人更应该操心的事儿。项目经理的最重要的任务还是把项目管理好，按时、按质交付。再说了，客户是公司的客户，又不是个人的客户，那有什么“你的客户”、“我的客户”的说法。
至于说合伙人要挤走项目经理就更是完全不了解咨询公司运作方式的表现了。在典型的咨询公司里，咨询顾问（从分析师到合伙人）是一个松散组织，没有谁向谁汇报的关系。有项目的时候，组成项目团队后按照不同角色搭建项目的管理架构层级，而没有项目的时候，也没有所谓的“老板”来发号施令。可以把咨询顾问想象成乐高玩具的小模块，项目是做飞机，就选出来一堆模块搭成飞机；项目是做火车，就选出一堆模块搭成火车，这两堆模块有可能有一部分重复，也有可能不重复。你说一做飞机项目的合伙人为啥要把做火车项目的经理给挤走呢？看不对眼不合作不就完了么。
回过头来再说说项目经理，有的公司叫PM（Project Manager），有的叫CM（Case Manager），麦肯锡叫EM（Engagement Manager），其实都大同小异。那么项目经理要管什么呢？可多了：要管项目，要管团队，要管客户，要管内部领导。
管项目，包括但不限于项目的计划、优先、进度、质量、交付等，可能在过程中还要调整项目范畴、重点、资源、甚至时间等。这绝对是一个动态管理的过程。如果说咨询公司的业务核心是咨询项目，那么说项目经理是咨询项目是否做得好的决定性因素一点也不为过。可以把一个项目想象成盖楼，项目范畴、交付标准，和项目工作计划设定好之后就相当于这个楼的图纸有了，但一天一天把这个楼盖起来，这中间可能遇到的变量太多了，作为项目经理除了要确保盖出来的楼与图纸上的长（1D）宽（2D）高（3D）这三个维度一致（有时还要根据需要改图纸），还要在时间（4D）这个维度，和成本/资源（5D）这个维度与预期保持一致，甚至更好，这其实是一件特别难的事。顺便打个广告，麦肯锡在建筑管理方面有个5D精益建造（Lean construction）工具，我一直特别遗憾没有机会应用它来做个建筑管理的项目，真要能那样来管理一个建筑项目，或者用这个概念管理任何一个复杂项目，都是巨牛逼的一件事！（关于这个话题请参阅http://www.mckinsey.com/industries/capital-projects-and-infrastructure/our-insights/imagining-constructions-digital-future）
管团队，咨询项目通常至少有一个项目经理+一个咨询顾问组成全职团队，很少有比这个更精简的团队（再少也不能叫团队了），常见的是1+3左右，我自己经历的最大的单个全职项目团队是1+9，项目做了7个月。作为项目经理自然就要负责团队的管理，衣食住行不怎么用操心，吃喝拉撒也不用费神，麻烦的是管理喜怒哀乐，重要的是提高知识能力。前面说过，项目团队很有可能是临时凑到一起的乐高模块，以前可能都不认识，怎么在非常短的时间内就成为一个凝聚的高效的团队呢？各个咨询公司都有一套常用的工具来解决典型的团队管理可能出现的问题，而作为项目经理肯定都是经过培训，了解和掌握这些工具的。举一个例子，每次项目在团队组建之后都会开个会，大家一起定下来团队规范（Team Norm），这里面会考虑到项目的目标、每个团队成员个人的目标、每个人的工作习惯（有人喜欢早起，但不能熬夜；有人喜欢晚睡，但早起要老命；有人希望能保证每周2-3次健身；有人希望每天都有至少1小时自由安排的时间，等等）、甚至每个人的性格，然后讨论定下来大家在这个项目组里要共同遵守的规范，有违反的情况每个人都可以跳起来反对，每周或者每两周还要一起回顾一下执行的怎么样，需不需要进一步修改。同时每一周或每两周项目经理通常还会跟每个团队成员单独沟通1-2次，了解精神状态、心情、愉悦度，以及对项目的看法等。像剧中唐经理那样对团队的人说“你给我……”，“你去，把xxxxx做了。”之类的沟通方式在真实的咨询项目团队中是几乎不可能发生的。一个项目经理不关心团队，或者待人不够真诚尊重，那年轻同事合作一次也就不再想跟他合作了，他就只能用那些别的项目挑剩下的人或者刚入职的新人，自己把自己玩死了。
管客户，其实是管理跟客户的沟通，了解客户状况和需求，分享项目分析和发现，听取客户意见建议，并且管理好客户的预期。这些是最基本的要做的事，但其实要做好很难。顾问要面对的客户人员，很有可能包括从老总到一线员工各个层级，和项目范畴所涉及的各个职能和部门，同一个观点可能在不同人看来有完全不同的反应。经常能碰到的是一个建议出来后，有些部门觉得很好，有些部门觉得很糟糕；高层觉得说的有道理啊，基层觉得这帮孙子又来搞事了。怎么来平衡和协调各种不同的意见不是一件容易的事，我个人观点，评判一个建议是不是好的标准，就是这个项目的目的。如果这是个提高盈利能力的项目，那么就用是否真的能够提高盈利能力来衡量；如果这是一个降本的项目，那么就用是否真的能降低总成本来衡量，以此类推。话虽这么说，可如果沟通做得不到位，项目终期报告的时候如果有客户高层跳起来反对，或者有人坚决赞成有人坚决反对，都不是一件好事，因为这往往意味着即便方案被接受，也能收到咨询费，但可能方案不会被真正实施，或者在实施前被修改的面目全非。
管内部领导，就是应对咨询公司内部对这个项目有关联的合伙人、副合伙人（有的公司叫董事）、专家等。这帮人其实最不好搞。一方面，这帮人通常不会全职在项目上，但又需要他们了解项目的进展和遇到的问题，这样他们才能帮得上忙，那么就要求项目经理和项目团队用最精炼的语言和最高效的沟通告诉他们发生了什么事。另一方面，这帮人通常有自己的观点和建议，当然是基于他们对项目的理解了解和过往经验，有些很有价值，有些就纯属捣乱了，那么项目经理是否能有效的过滤来自这帮人的信息，保护团队，还不能让这帮人不爽，这是艺术啊。像剧中唐晶那样，一言不合就不干了，在现实中是肯定混不下去的，不是说要她忍辱负重，而是她还不具备一个合格项目经理的能力。
此外，碰上领导能搞定客户的时候，日子还好过一点，项目范畴、交付物和时间都能受控。如果碰上能搞定领导的客户或者领导也搞不定的客户，那就麻烦了，客户需求的变化可能会直接变成领导对团队的要求，那要么项目经理需要用本来就有限的资源和时间去解决更多的问题，或者需要向公司申请更多的资源和/或更多的时间，都不容易。
上面说的都是项目经理的本职工作，在不同的公司，不同阶段的项目经理，和项目经理各自不同的风格，都会使每一个项目经理的路径与其他人不同。能做好自己的本职工作，就是一个好的项目经理，但这个项目经理是不是能再往上走一级，就不仅仅是做好了自己的本职工作就够了的。当然林子大了什么鸟都有，也有的项目经理不怎么在乎团队，但能让客户满意，让领导宠爱，也能升。
从上面这些描述可以看出来，能在一流咨询公司成为一个项目经理，说明其综合能力是非常强的，那当然在市场上也是很抢手的。剧中贺涵一辞职，各大猎头就都蜂拥而至，现实中不用项目经理辞职，猎头的电话也没断过。我在麦肯锡做项目经理的时候，毫不夸张的说，每周都会有猎头打电话介绍机会（当然也有很多巨不靠谱的所谓“机会”），升了以后就少一点了，人家嫌贵 >_
这篇文章写得很长，因为项目经理要管项目，要管团队，要管客户，还要伺候领导，不写的长一点对不起项目经理们，也对不起我自己做项目经理的哪些日子。
给咨询顾问的职业建议
- 顾问在为客户设计解决方案时，应当有自己的独立观点，不依客户某个个人的意见而改变
- 如果你是合伙人，请善待你的项目经理，因为好的项目经理会让你省一大半心；如果你是咨询顾问，请善待你的项目经理，因为好的项目经理会让你省一大半力；如果你是项目经理，请你善待自己，做个好的项目经理！
吐槽之这不是我的前半生
- 一项目经理飞机坐头等舱，进公司见到的都起立鞠躬，谄媚着叫“x总好！”…… 这肯定是霸道总裁之类小说的看多了。项目经理别说叫x总了，叫你一声x哥都是客气，大家都是干活的，装逼遭雷劈啊
- 罗平那怂样，别说是合伙人了，任何咨询顾问都不应该是那德行，节呢？操呢？这货就是导演请来的逗逼
- 从气质而言，（陈俊生+唐晶）/2 差不多才是一个项目经理应该的气场，既不蔫也不锐，不卑不亢
下篇预告
我的前半生 | 泄露客户数据的后果有多严重？
