LE拆书--《第五项修炼》（4）

LE拆书--《第五项修炼》（4）

今天我来分享本书的第二部分 第五项修炼：学习型组织的基石，共分为下面4个章节。今天继续完成6/7两个章节的拆解。

第4章：第五项修炼的法则

第5章：心灵的转变

第6章：自然模板：识别支配事件的模式

第7章：是自我局限，还是自我持续的增长

回忆前面的问题：

《第五项修炼的法则》

如下法则提到的现象，你遇到过吗？

如下法则描述的“坑”，如何前期预防？

针对每个陷阱，你有对应的解决方案吗？

回忆参考：共计11项法则，还记得哪些，例如：今天的问题来自“昨天的解决方案”。

《心灵的转变》

1- 系统思考有哪些工具和技术支撑呢？

2- 系统思考有自己的语言吗？

3- 系统思考的3个积木块，各有什么作用原理？

回忆参考：系统思考语音的三个基本元素：正反馈（加速过程，加速的增长或者加速的衰减），负反馈（稳定系统，限制因素，目标导向，隐性目标），延迟（行动与结果时间的时间差）。

了解了4/5两个章节的理论基础，那么接下来

第6章 《自然的模板》：识别支配事件的模式

支配事件的模式有哪几种？<例如，增长极限和转移负担>

又如何识别支配事件的模式呢？

我们都是被自己未察觉的结构所困之囚徒，我们正在烦恼的事情又是结构的哪里出了问题呢？

没错，我们经历的事件都有自己的结构模式，而且某些结构模式是反复发生的。这些“系统基本模式（systems archeypes）”或“通用结构（generic structures）”，是学习观察我们个人和组织生活中的结构的钥匙。

系统基本模式的数量相对很少，这就告诉我们，并非所有的管理问题都是独特的，有经验的经理人凭直觉就能了解这一点。

一张图来看下掌握系统基本结构能带给我们什么？

此处我们探讨两种基本模式，1 增长极限；2 转移负担。

1 增长极限：从字面上就很好理解，所有的系统都不会无限增大（正反馈），一定会有限制因素（负反馈）约束它的扩大（或衰减）。

增长极限的模式，适用于理解所有增长遇到限制的情况。

我们需要关注的是：不要强行推动增长<越用力，反弹力越大>，而是消除限制增长的因素（疏通道路，而不是盲目拦截）。

2  转移负担：所有上瘾过程背后都有转移负担的模式。

有没有觉得下面这个桥段很熟悉？

“领导，这个问题现在很严重了，已经导致消息拥塞并溢出了，从日志看到了很多丢包”

-LD-“你计划怎么办？”

“我们先把消息并发处理能力降一降，我去出个补丁，减少丢包量”

-LD-“问题的根本原因是什么？”

“现在还不知道，但是要先解决这个严重丢包的问题（症状）”

-LD-“好的，继续挖掘问题根因”

实际上，能挖掘根因的骨干都在忙着打补丁，根因因为补丁进一步恶化。。。。。。

这就是我们常见的转移负担场景，在原因模糊不清的时候，<转移负担>到了“容易”的解决方法，而这个“容易”的解决方法，看起来效果不错，削弱了大家找到深层问题的动力。

关于转移负担的详细拆解，我们来看下面这张图：

对待“症状缓解法”，要格外小心谨慎。尽管它能明显的改善症状，但长期看问题还会重新出现。不要放弃开发“根本解决方法”。

转移负担模式的结构，是由两个负反馈（稳定作用）环路组成。

目标侵蚀：每当我们的目标和现实情况之间存在差距时，总会出现两种压力：改进现实状况；降低目标。而应对这些压力，是自我超越修炼的核心（第8章介绍）。

增长极限和转移负担是两个常见的系统基本模式。它们可以启动掌握系统思考的过程。用这些基本模式，我们就能越来越清楚地把握日常生活中各类因果环路。随着时间的推移，我们自然就能更系统的思考和行动了。

第7章 是自我局限，还是自我持续地增长

写在前面的问题：

1- 学习了 基本模式之后，我们自己曾经经历过这两种基本模式吗？

2- 我们现在的市场困局中（如有），是增长极限还是转移负担，还是多种因素的共同作用？

3- 如何在缓慢降低的增长极限，和逐渐清晰的转移负担过程中，找到突破点？

人们很难去和杠杆作用的原理唱反调。但是对于大多数处于系统中的人来说，实际的系统杠杆租用都不是清晰可见的。

人们总会指出“具体的事件”，把它解释成失败的“原因”，但是，导致不可持续增长的深层系统性的原因，却往往不被人注意。

我们一起来看下神奇科技公司的案例，该公司生产的新型高端电脑，得益于专业工程机能和独特的技术，实际上控制了这一缝隙市场领域。不仅市场需求量很大，而且还有足够多的投资者来保证这家公司的资金充足。然而，这家公司的开门红业绩却成了昙花一现。公司头三年罚站得如火如荼，后来业绩逐年下滑，最终公司遭遇破产。

神奇科技公司的经理人陷入了一种经典的学习障碍种种：无法辨认在时间上距离很远的因果关系。继续看图拆解（这部分的图示和内容，原文写的比较精彩，避免误导，直接放了原文，见谅）。

上面的内容中，提到了神奇科技公司的交货期，之前承诺的8周交货，在需求不断扩张，而产能没有达到同步能力的时候，不断出现了交货延期。而当时的公司高层认为，神奇科技公司的产品很优秀，顾客愿意多等几周。可是，真的是这样吗？

根本解决方案的执行延迟，以及根本解决方案本身周期较长，扩大了延迟作用。而此时顾客不满的不良影响，以及使得原本的正反馈趋于停止。随着业务员的增加、广告的增加等一系列措施（补偿反馈），产生了补偿反馈。陷入了一种无法自拔的困局。

症状：市场订单多--->交货延期--->顾客不满--->继而形成不良印象，不良印象逐步扩散、发酵

根本解决方法：产能扩大---->我们真的需要建那么多的工厂吗？--->经过层层研究和批准，6个月后决定扩建新厂，以提高产能---->延迟

神奇科技公司微妙的互动情况，实际上也验证了许多有经验的经理人的直觉：严格把住关键的工作标准至关重要，不管是顺境还是逆境；执行这样的标准必须不惜任何代价。

最重要的标准，就是顾客最关心的 标准，这通常包括产品质量（设计和制造）、交货时间、服务质量和可靠性、服务人员对顾客的关注和友善态度等。

神奇科技公司的系统行为模式结构，还解释了许多复杂的情况：公司曾经一度迅速增长，风靡一时，后来却神秘地败落。这个结构模式实际上是另外一个系统基本模式，叫做“增长与投入不足”。

这个模式很难看清，一方面这个过程很缓慢。目标是逐渐被侵蚀的，增长是缓慢降低的，这些都在不知不觉中发生了。另一方面，处在这种综合征中的经理人，有很多问题需要他们花费精力处理——而他们又没有能力看清更大的模式和格局。

掌握像增长与投入不足这样的系统基本模式，是开发“既见树木，又见森林”的能力的第一步：从宏观长远与微观细节这两方面，看清信息的结构模式。只有两者都看清，才能有效地应对复杂性变革的挑战。