项目管理师进度成本常见考点
进度成本管理
进度纠偏措施
1. 赶工，投入更多资源或增加工作时间，以缩短关键活动工期。赶工只适合于那些通过增加资源就能缩短持续时间的，且位于关键路径上的活动。赶工并非总是切实可行的，它可能导致风险或成本的增加。
2. 快速跟进，并行施工，以缩短关键路径长度。正常情况下顺序进行的活动或阶段改为至少是部分并行开展。快速跟进可能造成返工和风险增加。它只适合于能够通过并行活动来缩短项目工期的情况。
3. 使用高素质的资源或经验更丰富人员
4. 改进方法或技术，以提高生产效率
5. 减少活动范围或降低活动要求
6. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而缩短工期
进度管理常考知识点
1. 时标网络图（双代号网络图/AOA）、前导图（单代号网络图/AON，PDM）、里程碑图、横道图（甘特图：将关键路径的结果应用到项目日程中，将活动历时转化为日历时间）
虚活动不消耗时间，也不消耗资源，弥补双代号网络图依赖关系方面的不足
双代号网络图的活动在边线上，结点耗时为0，即节点最早开始时间等于最早完成时间。
2. 前导图其中依赖关系：结束－开始、结束－结束、开始－开始、开始－结束
最早开始时间、最早完成时间、最迟开始时间、最迟完成时间
总浮动时间＝当然活动 最晚完成时间－最早完成时间
自由浮动时间＝紧后活动最早开始时间 － 当前活动最早结束时间
正常情况下，关键活动的总浮动时间为零
3. 关键路径法是工作安排尽早开始，尽可能提前，关键链法是尽可能推迟。帕金森定律：工作总是拖延到它所允许最迟完成的那一天。大多数情况下，都是项目延期、工作延期或者是勉强按期完成任务，很少有提前完成的。原因是：没有压力就没有动力；解决方法：浮动时间不要放在具体的活动上，而是集中管理。
4. 资源优化技术
资源平衡 - 在资源需求和资源供给之间取得平衡，根据资源制约对开始日期和结束日期进行调整的一种技术。如果共享资源或关键资源只在特定时间可用，数量有限，或被过度分配，如一个资源在同一时间段内被分配至两个或多个活动，就需要资源平衡。也可以为保持资源使用量处于均衡水平而进行资源平衡。资源平衡往往会导致关键路径改变，通常是延长。
资源平滑－对进度活动中的活动进行调整，从而使使项目资源需求不超过预定的资源限制的一种技术。相对于资源平衡而言，资源平滑不改变关键路径，完工日期也不会延迟。活动只在其自由浮动时间总浮动时间内延迟。
5. 计划评审技术PERT（关键路径法的延伸）
通过考虑估算中的不确定性和风险，可以提高活动持续时间估算的准确性。PERT使用三点估算法来界定持续时间的近似区间。最可能时间、最乐观时间、最悲观时间。假定三种估算值区间内遵循贝塔分布，期望持续时间E = （最乐观时间 + 4 * 最可能时间 + 最悲观时间）/ 6，标准差 = （最悲观时间 - 最乐观时间）/ 6。
正态分布以期望持续时间为中心对称，坡形曲线下面的阴影总面积为1，即概率分布为100%。（E，E + 标准差）区间的阴影面积为34%， （E，E - 标准差）的阴影面积也是34%；（E- 2 * 标准差，E + 2 * 标准差）=34.1% * 2 + 13.6% * 2 = 95.4%；（E- 3 * 标准差，E + 3 * 标准差）= 95.4% + 2.1% * 2 = 99.6%。
成本纠偏措施
1. 关注成本超支严重的工作
2. 对成本支出进行细化分析，找出成本超支的原因
3. 针对不同的原因，采取对应措施。如：减少不必要工作、优化工作流程，提高效率、削减不必要资源
4. 定期对项目的成本绩效进行评估，及时按情况进行调整
5. 加强质量管理，及时发现问题，减少返工，从而节约成本
6. 必要时，调整成本基准
成本管理常考知识点
1. 资金成本最优
在不影响项目总工期的前提下，最晚投入的资金时间。
项目造价 = 项目成本 + 项目盈利
2. 毛利：销售收入－材料成本－分包费用－固定生产成本 vs 固定销售成本 + 利润
可变成本（随生产量、工作量而变的成本）、固定成本（在一定时期和一定业务范围内，不随生产量、工作量的变化而变化的非重复成本）、直接成本（直接归属于项目工作的成本）、间接成本（几个项目共同分担的成本）、机会成本（被舍弃的选项中最高价值者是本次决策的机会成本）、沉没成本（发生在过去，不能回收的成本）
3. 成本分析技术
技术分析、专家判断、类比估算、参数估算、自下而上估算、三点估算、会议、储备分析、质量成本、项目管理软件、卖方投标分析、群体决策技术
4. 成本预算过程将单个活动或工作包估算成本汇总，经批准后形成为项目成本基准。
成本基准是项目所有活动经批准的预算总和－先汇总各项目活动成本估算及应急储备，得到相关工作包的成本。然后汇总各工作包的成本估算及其应急储备，得到各控制香菇的成本。再汇总各控制账户成本，得到成本基准。
成本基准是经过批准的、按时间段分配的项目预算，不参加任何管理设备，只有通过正式的变更控制程序才能变更，用做与实际结果进行比较的依据。
成本基准基础上增加管理储备，得到项目预算。如有必要动用管理储备，应该获得变更控制过程批准后，把适量的管理储备移入到成本基准中。
5. 应急储备用来处理预期但不确定事件，风险登记册列出风险，由项目经理管理使用，是项目总预算的一部分，并且会被分配到具体任务活动中去，是成本绩效基准的一部分，参加挣值计算。在成本估算过程产生，风险控制过程中使用。
6. 管理储备用来处理未知风险（非预期且不确定事件），管理层掌握的储备，一般由公司高层管理。项目经理使用管理储备，需要向项目发起人或管理层申请。不属于成本绩效基准，不参加挣值计算。不会分配到具体的任务活动预算中去。
7. 编制项目成本估算的三个主要步骤
首先， 识别并分析项目成本的构成科目，即项目成本中所包括的资源或服务的类目，例如：人工费、材料费、咨询费等。
其次，根据已识别的项目成本构成科目，估算每一成本科目的成本大小。
最后，分析成本估算结果，找出各种可以互相替代的成本，协调各种成本之间的比例关系。
8. 挣值管理：范围、进度和资源绩效综合起来考虑，以评估项目绩效和进展的方法。
计划值PV：为计划工作分配的经批准的预算。它是为完成某活动或工作分解结构组件而准备的一份经批准的预算，不包括管理设备。应该把该预算分配至项目生命周期的各个阶段。在某个给定时间点，计划值代表着应该已经完成的工作。PV的总和有时被称为绩效测量基准PMB，项目的总计划值又被称为完工预算BAC。
挣值EV：对已完成工作的测量值，用分配给该工作的预算来表示，它是已完成的经批准的预算。项目经理既要监测EV的增量，以判断当前的状态，又要监测EV的累计值，以判断长期的绩效趋势。
实际成本AC：给定时段内，执行某工作而实际发生的成本，为完成与EV相对应的工作而发生的总成本。AC的计算口径必须与PV与EV的计算口径保持一致。AC没有上限，为实现EV所花费的任何成本都要计算进去。
进度偏差SV：测量进度绩效的一种指标，挣值与计划值之差。它是指在每个给定的时间点，项目提前或落后的进度，等于挣值EV减去计划价值PV。SV = EV - PV
成本偏差CV：在某个给定时间点的预算亏空或盈余量，表示挣值与实际成本之差。它是测量项目成本绩效的一种指标，等于挣值EV减去实际成本AC。CV = EV - AC
完工偏差VAC：对预算亏空量或盈余量的一种预测，是完工预算与完工估算之差。VAC ＝ BAC - EAC
进度绩效指数SPI：度量进度效率的一种指标，表示挣值与计划价值之比。SPI= EV / PV。SPI ＞ 1，进度提前；＜ 1，进度落后；＝ 1，在进度计划上
成本绩效指数CPI：度量预算资源的成本效率的一种指标，表示挣值与实际成本之比。CPI= EV / AC。CPI ＞ 1，成本节约；＜ 1，成本超支；＝ 1，与计划成本持平
完工预算BAC：为将要执行的工作所建立的全部预算的总和。全部计划工作的价值，项目的成本基准
完工估算EAC：完成所有工作所需预期总成本，等于截止目前的实际成本加上完工尚需估算。与当前CPI一致，EAC＝BAC/CPI；剩余工作以计划效率完成，EAC＝AC + BAC -EV；原计划不再有效，EAC＝AC + 自上而下估算的ETC；CPI和SPI同时影响剩余工作，EAC＝AC + (EAC - EV) / (CPI * SPI)
完工尚需估算ETC：完成所有剩余项目工作的预计成本。偏差非典型ETC＝BAC - EV，EAC＝BAC - CV；偏差典型ETC＝(BAC - EV) / CPI，此时EAC＝BAC/CPI
完工尚需绩效指数TCPI：为实现特定的管理目标，剩余资源的使用必须达到的成本绩效指标，是完成剩余工作所需的成本与剩余预算之比。为按计划完成必须维持的效率TCPI＝(BAC - EV) / (BAC - AC)；为实现当前的完工估算EAC，必须维持的效率TCPI＝(BAC - EV) / (EAC - AC)。TCPI ＞ 1，很难完成；＝1，正好完成；＜ 1，很容易完成
9. 成本管理技术
成本汇总、储备分析、历史关系、资金限制平衡、挣值管理、预测、完工尚需绩效指数、绩效审查、项目管理软件
